Waarom reflectie in organisaties zo moeilijk is 

Organisaties draaien tegenwoordig op snelheid. Vergaderingen volgen elkaar in hoog tempo op, acties zijn er om af te vinken en besluiten moeten snel genomen worden. Maar wat gebeurt er als er geen ruimte meer is om stil te staan bij wat we doen en waarom we dat eigenlijk doen? 

Deze vraag houdt onze docent Barbara van der Steen al een tijd bezig. Ze besloot daarom naast haar werk als organisatieadviseur, trainer en executive coach een promotieonderzoek bij de Universiteit van Humanistiek te starten. Hiervoor dook ze de literatuur in en interviewde ze bestuurders over hoe ze naar reflectie kijken én hoe ze ermee omgaan. Binnenkort verschijnt haar proefschrift ‘Altijd aan, onderzoek naar leiderschap & reflectie in de praktijk; van een individueel streven naar resonantie en nataliteit’. We interviewden haar over de belangrijkste inzichten die ze tijdens haar onderzoek heeft opgedaan.  

Het lijkt efficiënt

“Het tempo ligt op veel plekken hoog,” vertelt Van der Steen. “In mijn eerste baan dacht ik al: hoe doen mensen dit? Alles moest snel. Snel denken, snel reageren. En als je vragen stelde, werd dat al snel als vertraging gezien.” 

“Er was bijna een soort onuitgesproken norm dat je niet te diep moest nadenken,” zegt ze. “Gewoon doen. Terwijl ik juist dacht: sommige vragen verdienen toch wat meer tijd.” 

“Na corona is dat eigenlijk alleen maar sterker geworden,” zegt Van der Steen. “We zijn een soort Teams-marathon gaan lopen.” 

Het lijkt efficiënt, maar ondertussen blijft er weinig ruimte over om stil te staan bij wat er eigenlijk gebeurt in het werk of in de samenwerking en daar echt aandacht aan te geven.  

Dat gebrek aan verdieping riep bij haar vragen op. Waarom nemen we zo weinig tijd om terug te kijken op wat we doen? En wat gebeurt er met organisaties wanneer reflectie structureel ontbreekt? 

Resonantie en perplexiteit

Voor haar onderzoek werd ze geïnspireerd door het werk van socioloog Hartmut Rosa. Hij introduceerde het begrip ‘resonantie’: de kwaliteit van een ontmoeting tussen mensen, waarin iets werkelijk binnenkomt en iets kan veranderen. 

Dat perspectief helpt om reflectie anders te bekijken. 

“In organisaties wordt reflectie vaak heel instrumenteel ingezet,” zegt Van der Steen. “Dan gaat het over evalueren of verbeteren. Maar reflectie kan ook gaan over wat er gebeurt in een ontmoeting. Wat raakt je? Wat verandert er dan? Dat vraagt om even terugschakelen naar een lagere snelheid en het toelaten van emoties en gevoelens. Zo voel je samen eerder hoe het op een diepere laag resoneert.” Ook gewoon even stil zijn en wat opschrijven wat je ervaart, kan helpen volgens Van der Steen. “Dat kan ook ongemak met zich meebrengen. Zoals bijvoorbeeld een stilte al het gevoel kan losmaken dat je minder in control bent. Maar juist dit ongemak kan waardevol zijn.” 

Die gedachte sluit aan bij de ideeën van de filosoof John Dewey. Al in 1933 schreef hij over het belang van reflectie. Volgens hem ontstaat reflectie vaak uit momenten van verwarring of twijfel, juist dus die momenten dat instrumenteel denken ons niet verder kan helpen. 

“Dewey noemt dat perplexiteit,” legt Van der Steen uit. “Dat is het moment waarop je denkt: hé, wat gebeurt hier eigenlijk? Je staat even stil. Je gaat niet alleen nadenken, maar ook voelen. Toch schieten we bij reflectie vaak direct in analyse. We willen begrijpen hoe iets zit. Terwijl de echte vraag is: wat vertelt deze ervaring ons?
Bijvoorbeeld: vanuit welk moreel kompas neem je een besluit? Of: wat zeggen je gevoelens en onderbuik hierover?” 

Een derde filosoof die Van der Steen inspireert, is Hannah Arendt. Hannah Arendt benadrukt dat reflectie niet alleen individueel is, maar ook iets wat in gemeenschap gebeurt. Doordat de nadruk in onze maatschappij ligt op prestaties en groei, vatten we reflectie vaak individualistisch op. Het draait dan om je persoonlijk te ‘verbeteren’ zodat je nog productiever of efficiënter wordt. Terwijl Arendt zo treffend laat zien dat juist het samen stilstaan bij ervaringen en het samen ontdekken van nieuwe inzichten organisaties intelligenter maakt. Zij heeft het over het belang van nataliteit: kan er iets nieuws geboren worden? En over het belang van pluraliteit: is er sprake van verschillen en meerstemmigheid?  

Vier vormen van reflectie

Een belangrijk inzicht uit het onderzoek is dat reflectie vaak te smal wordt opgevat. Veel organisaties richten zich vooral op rationeel nadenken als ze reflecteren, terwijl reflectie meerdere dimensies heeft. 

Je kan vier vormen van reflectie onderscheiden, n zegt Van der Steen: 

• Mentale reflectie nadenken en analyseren van situaties 
• Emotionele reflectie stilstaan bij gevoelens en spanningen 
• Fysieke reflectie luisteren naar intuïtie en lichamelijke signalen 
• Spirituele reflectie nadenken over betekenis en zingeving 

Vooral de laatste drie blijven vaak onderbelicht, volgens Van der Steen. 

“Als ik managers vraag of ze iets hebben met spiritualiteit, zeggen ze vaak: ‘nee’,” vertelt Van der Steen. “Maar als ik vervolgens vraag waarom ze hun werk doen, komen er meteen bevlogen verhalen. Dan gaat het over jeugdzorg, onderwijs of milieu. Dan zitten we dus eigenlijk al midden in zingeving.” 

Vier manieren waarop reflectie kan plaatsvinden

Naast verschillende soorten reflectie, zijn er ook verschillende momenten waarop reflectie plaatsvindt. 

We kunnen dit indelen in de assen:  

• individueel of gezamenlijk 
• gepland of spontaan 

Dat levert vier vormen op: 

De druk op spontane reflectie

Veel organisaties hebben nog wel geplande reflectiemomenten, zoals evaluaties of intervisies. De spontane reflectie met anderen tijdens het werk staat volgens Van der Steen het meest onder druk. “Die momenten gebeuren het minst,” zegt ze. “Terwijl ze misschien wel het meest waardevol zijn. Om in de termen van resonantie te spreken: juist als je perplexiteit toelaat en samen zoekt vanuit een open houding, dan ontstaat er ruimte voor het nieuwe. Veel organisaties en teams zitten in transitieprocessen en zonder open reflectie tijdens het werk ontstaan er geen nieuwe ideeën en dus geen wezenlijke transformatie. Voor je het weet blijf je in cirkeltjes draaien en doe je wat je deed en krijg je dus wat je kreeg.” 

“In organisaties is het snelle denken dominant: probleem oplossen, besluiten nemen,” legt ze verder uit. “Even vertragen en onderzoeken wat er gebeurt, voelt dan al snel spannend.” 

Toch kan juist dat kleine moment van vertraging veel opleveren. Het zijn deze kleine geïntegreerde momenten waar we het makkelijkst van kunnen leren en die onze ogen kunnen openen. Bijvoorbeeld: 

• tijdens een vergadering of gesprek even benoemen wat iemand opvalt of, misschien nog belangrijker, voelt  
• kort terugkijken op een gesprek 
• een moment stilte nemen en mensen de ruimte geven om in te checken bij zichzelf voordat een besluit wordt genomen 

Het ongemakkelijke van samen reflecteren

Een belangrijke reden dat dit soort reflectie zo weinig gebeurt, is dat het ook ongemak kan oproepen. Reflecteren betekent namelijk dat je schijnbare zekerheden ter discussie stelt. Dat je ruimte maakt voor twijfel. In je eentje is dat al spannend en met anderen tijdens werk komt nog sneller de neiging om antwoorden te geven in plaats van vragen te stellen. 

“Als je reflecteert, laat je eigenlijk toe dat je misschien iets niet weet,” zegt Van der Steen. “En dat kan spannend zijn.” Toch ligt daar volgens haar juist de waarde. 

Reflectie kan ervoor zorgen dat mensen: 

• meer gaan waarnemen 
• meer gaan voelen 
• meer twijfel durven toelaten 

Op korte termijn kan vertragen lastig voelen, omdat het lijkt alsof er niets gebeurt. Maar op langere termijn leidt het vaak tot betere samenwerking en meer begrip. 

Een manager in een groep waaraan ik de vraag stelde: “Waarom zouden we moeten vertragen?” gaf een antwoord dat ik heel mooi vond: 

“Dan voel ik mijn emoties meer, en kan ik beter met mijn emoties omgaan.” 

Vaak hoor je antwoorden als “dan kan ik betere beslissingen maken” of “dan is het efficiënter,” maar dit andere antwoord raakt eigenlijk de kern: het gaat niet alleen om resultaten, maar om het creëren van ruimte om te voelen, te reflecteren en daardoor ook echt beter met elkaar samen te werken en iets nieuws toe te laten. 

Kleine interventies met grote impact

Gelukkig hoeft reflectie niet ingewikkeld te zijn. Volgens Van der Steen kunnen kleine veranderingen al een groot verschil maken. Een eenvoudige oefening is bijvoorbeeld luisteren zonder te reageren. 

“Laat iemand tien minuten vertellen zonder dat anderen advies geven of reageren,” zegt ze. “Dan ontstaat er vaak veel meer ruimte voor een echt verhaal.” 

Ook korte reflectiemomenten in een gesprek kunnen helpen. Soms is een paar minuten stilte al genoeg om nieuwe inzichten te laten ontstaan. 

Reflectie en leiderschap

In discussies over leiderschap wordt vaak gesproken over leiders die richting geven en vooroplopen. Maar volgens Van der Steen past dat beeld niet altijd bij de complexiteit van organisaties vandaag. 

“In veel situaties heeft niemand het volledige overzicht,” zegt ze. “Dan gaat leiderschap niet alleen over antwoorden geven, maar ook over samen onderzoeken wat er gebeurt.” Een goede leider is daarom iemand die ruimte maakt voor reflectie in het team.  

Wat doet er echt toe?

De centrale vraag die uit het onderzoek van Van der Steen naar voren komt is eigenlijk eenvoudig: wat zou er gebeuren als organisaties aandacht en reflectie net zo serieus nemen als efficiëntie? 

Volgens haar zou er met een nieuwe grondhouding iets verschuiven in de manier waarop we naar ons werk kijken. Niet alleen in hoe besluiten worden genomen, maar ook in waar het werk werkelijk over gaat. 

“Je komt alleen als je een open onderzoek samen aandurft dichter bij waar het eigenlijk echt over zou moeten gaan,” zegt Van der Steen. “Bij een school bijvoorbeeld: waar gaat leren eigenlijk over? Of bij een zorginstelling: waar zijn we er eigenlijk voor?”  

In veel organisaties raakt dat contact met de kern van het werk op de achtergrond. Agenda’s, systemen, protocollen en procedures vragen veel aandacht. Ze zijn belangrijk, maar kunnen ook te dominant worden. 

Reflectie helpt om dat andere perspectief weer terug te brengen. Door even te vertragen en samen stil te staan bij ervaringen, verschuift de aandacht vaak vanzelf naar de vraag welke momenten er echt toe doen. Dat zijn volgens Van der Steen ook de momenten waarop resonantie ontstaat, wanneer iets raakt en betekenis krijgt. 

Meer ruimte voor reflectie betekent daarom niet alleen betere analyses of betere besluiten. Het betekent ook meer ruimte voor aandacht, verbinding, menselijkheid en zingeving in organisaties. Het helpt een simpele vraag weer centraal te zetten: waar zijn we hier eigenlijk voor?