Stel wat vaker de ongemakkelijke tweede vraag

Sommige mensen helpen je beter denken doordat ze weigeren te snel tevreden te zijn. Ze luisteren naar wat je zegt, vermoeden dat daaronder nog iets anders ligt en durven je daar zelf achter te laten komen. Volgens Frits Philips, expert in coachend leiderschap, hebben organisaties deze mensen hard nodig.

– Door Frits Philips

Toen ik Bernhard leerde kennen, moest ik aan hem wennen. Bernhard was kunstenaar en nam geen genoegen met oppervlakkige antwoorden. Bij hem kon je niet zomaar zeggen dat iets “wel goed” ging, dat een boek “mooi” was of dat je “gewoon druk” was. Hij wilde weten wat ik dacht en waarom. Bernhard vroeg altijd door.

Aanvankelijk vond ik dat best ongemakkelijk. Met de meeste vrienden had ik een onuitgesproken verstandhouding: de lijntjes waarbinnen het gesprek zich afspeelde waren zorgvuldig uitgetekend. De onderwerpen ook: voetbal, auto’s, vrouwen, roddels. Dat zorgde voor vertrouwdheid, maar onbedoeld ook voor een soort wederzijdse gevangenschap. We verrasten elkaar niet.

Bernhards vragen waren scherp. Als we het over de liefde hadden: “Wat vind je nou echt leuk aan je vriendin?” Als we het over een boek hadden: “Met welk personage identificeer jij je stiekem en waarom?” Als we het over werk hadden: “Vind je het niet saai?”

Ieder ander had ik waarschijnlijk afgewimpeld, maar Bernhards oprechte, onbevangen nieuwsgierigheid nodigde uit. Door al zoekend antwoorden te formuleren op zijn soms ongemakkelijke vragen, leerde ik mijn eigen denken beter kennen. Van Bernhard leerde ik dat doorvragen een vorm van aandacht is. Hij liet me iets ervaren wat ik later in organisaties vaak zou missen.

Waarom stoppen we bij het eerste antwoord?

Veel gesprekken in organisaties stranden bij het eerste antwoord.

Iemand vraagt hoe het gaat. “Goed.”
Hoe het loopt met het project. “Prima, we liggen op schema.”
Hoe de samenwerking in het team is. “Druk, maar goed.”

Dat soort antwoorden zijn handig. Ze houden de vaart erin en maken het mogelijk om snel door te gaan naar het volgende agendapunt, de volgende e-mail of de volgende beslissing. Op veel plekken is dat zelfs een teken van professionaliteit geworden: helder zijn, bondig blijven en vooral niet te veel tijd verliezen.

Soms is een kort antwoord natuurlijk precies genoeg, maar er ontstaat een probleem wanneer teams veranderen in eerste-vraag-machines. Terwijl updates, statussen en dashboards worden verzameld, raken leiders dan het contact kwijt met wat mensen echt weten, denken en voelen. Daarnaast helpt die tweede vraag om relaties te versterken en ontwikkeling te ondersteunen.

De tweede vraag verstoort schijnzekerheid

Veel belangrijke informatie kondigt zich niet aan als feit. Ze begint als aarzeling, irritatie, zorg, intuïtie of ongemak. Precies op dat punt is de tweede vraag nodig. Als iemand zegt: “Het gaat goed met het project,” kun je zeggen: “mooi.” Je kunt ook vragen: “Wat gaat er precies ‘goed’?” Of: “Waar ben je minder gerust op dan je net laat merken?”

Dat zijn geen spectaculaire vragen. Ze klinken eenvoudig, maar toch kunnen ze zichtbaar maken wat anders pas veel later aan het licht komt. Tweede vragen verstoren de schijnzekerheid. Zo kunnen ze blootleggen dat iemand twijfelt aan een besluit waar iedereen al ja op heeft gezegd. Dat een project op papier gezond is, maar niemand er nog in gelooft of dat er nog niet echt diep is nagedacht over de langetermijngevolgen van een idee.

De tweede vraag is niet altijd leuk. Ze maakt het gesprek minder efficiënt of kan de harmonie zelfs verstoren. Ze vraagt van de vragensteller dat die bereid is iets te horen wat het eigen plan ingewikkelder maakt.

In organisaties bestaat een sterke neiging om antwoorden te belonen die direct bruikbaar zijn. We houden van mensen die “eigenaarschap tonen”, “oplossingsgericht denken” en “helder communiceren”. Maar een organisatie die alleen nog snelle, bruikbare antwoorden verdraagt, ontwikkelt een gevaarlijke vorm van domheid. Ze weet steeds meer over de voortgang en steeds minder over de werkelijkheid.

De tweede vraag is daarom geen zachte gespreksvaardigheid. Ze is een vorm van professioneel geweten. Ze onderzoekt of het antwoord waarmee we verder willen ook waar genoeg is om op te bouwen.

Een vraag als vorm van aandacht

De waarde van de tweede vraag is niet alleen organisatorisch, ze verandert ook iets in de relatie tussen mensen. Wie doorvraagt zegt eigenlijk: ik ben nog niet klaar met luisteren. Je eerste antwoord was genoeg om beleefd verder te kunnen gaan, maar ik vermoed dat er meer te zeggen valt. Ik ben bereid om daar even bij te blijven.

Dat is zeldzamer dan we graag toegeven. Veel gesprekken zijn beurtwisselingen vermomd als belangstelling. We wachten tot we zelf iets kunnen toevoegen, oplossen, samenvatten of afronden. Met een goede tweede vraag blijf je bij de ander.

Dat kan in een organisatie veel betekenen. Mensen zijn gewend dat er belangstelling is voor hun output, hun planning, hun beschikbaarheid en hun prestaties. Minder vaak ervaren ze belangstelling voor hoe zij zelf naar de situatie kijken, wat hen dwarszit, waar ze trots op zijn en waar ze tegenop zien.

Leiders die de tweede vraag stellen, bouwen zo een cultuur waarin mensen echt aandacht hebben voor elkaar. Waarin het als vanzelfsprekend wordt gezien dat iedereen een waardevolle bijdrage te leveren heeft. Tweede vragen kunnen daardoor veel vertrouwen scheppen. Iemand merkt dat zijn perspectief ertoe doet en dat hij er mag zijn als mens met twijfels, zorgen, ideeën en eigenaardigheden.

De vraag waardoor iemand verder denkt

Maar de tweede vraag is niet alleen waardevol voor de organisatie en de relatie, ze helpt ook de ander om zichzelf beter te begrijpen. Veel van wat we denken, weten we pas half. We hebben een gevoel, een oordeel, een neiging of een bezwaar, maar nog geen duidelijke gedachte. Dat is precies waarom een goede vraag ongemakkelijk kan zijn. Ze vraagt iemand om verder te kijken dan de versie van zichzelf die automatisch wordt getoond.

Waarom vind ik dit eigenlijk spannend? Wat bedoel ik als ik zeg dat het te druk is?
Waar ben ik bang voor als ik dit voorstel steun? Wat mis ik in dit team, zonder dat ik het eerder zo heb benoemd?

Een tweede vraag biedt iemand de kans om preciezer te worden. In dat preciezer worden zit vaak groei. Iemand begrijpt beter wat hij voelt, vindt of nodig heeft.

Dat is wat Bernhard mij leerde. Hij gaf geen adviezen en hij probeerde me niet te verbeteren. Hij vroeg door. Soms irritant lang en soms op het randje van te direct, maar altijd met de bedoeling om dichter bij iets echts te komen.

Door zijn vragen merkte ik hoe vaak ik sprak in kant-en-klare antwoorden. Hoe gemakkelijk je kunt zeggen dat iets goed gaat, mooi is of gewoon druk, zonder dat je zelf nog precies weet wat je daarmee bedoelt.

De beste leiders die ik ken, hebben iets van Bernhard. Ze durven nog één vraag te stellen wanneer het eerste antwoord eigenlijk al voldoende leek.

Herken je dit? Wat heb jij dan nodig om dit net wat vaker te doen?