Drie misverstanden over soft skills op het werk

De grootste uitdagingen in teams en leiderschap zijn lang niet altijd technisch van aard. In plaats daarvan gaan ze vaak over spanningen die niet uitgesproken worden of over mensen die zich niet veilig voelen om fouten toe te geven. Ze gaan over leidinggevenden die wel willen, maar emotioneel overvraagd raken of over samenwerkingen die vastlopen op gebrekkig zelfinzicht.

Kortom: het zijn psychologische problemen. En dat vraagt om psychologische vaardigheden, zoals zelfbewustzijn, empathie, veerkracht, conflicthantering en besluitvaardigheid. In businessterminologie: soft skills.

Er bestaan veel misverstanden over soft skills. In dit artikel ontleden we er drie en laten we zien wat er werkelijk op het spel staat.

Misverstand 1: Soft skills draaien om zacht gedrag

Bij het woord soft denken we al snel aan vriendelijk zijn, aardig blijven, de boel sussen. In veel organisaties wordt iemand met ‘goede soft skills’ gezien als sociaal, toegankelijk en diplomatiek, maar niet per se als iemand die moeilijke besluiten neemt of stevig optreedt.

Maar dat is een misverstand. Soft skills gaan niet per se over aardig zijn. Het kan ook gaan om het vermogen harde beslissingen te maken, wanneer dit het algemene belang ten goede komt, over het kunnen omgaan met moeilijke situaties of het voeren van ingewikkelde gesprekken.

Een interessant gegeven is dat de term ‘soft skills’ niet uit de psychologie komt, maar uit het Amerikaanse leger. Vanaf eind jaren zestig werd daar onderscheid gemaakt tussen vaardigheden die te maken hadden met het gebruik van militair materieel (letterlijk ‘hard’) en alle andere vaardigheden die essentieel zijn voor missies, zoals leidinggeven, samenwerken, omgaan met stress. Die noemde men toen ‘soft’ niet omdat ze om zacht gedrag vragen, maar omdat ze niet van staal gemaakt zijn, maar uit iets wat minder tastbaar is: menselijk gedrag. De ironie is dus dat de term komt uit een wereld waar ‘soft’ allesbehalve soft is.

En ook in het dagelijks werk, nu in een ander soort organisaties, vragen soft skills niet om toegeeflijkheid, maar om innerlijke stevigheid, om de moed om te blijven luisteren waar anderen afhaken of om spanning te verdragen zonder te verharden. De psycholoog Marshall Rosenberg, grondlegger van geweldloze communicatie, verwoordde dat treffend: “Empathie is geen knikje met het hoofd, maar een diepe bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor je gevoelens en behoeften.” En dat vereist harde moed.

Misverstand 2: Soft skills heb je of je hebt ze niet

Omdat soft skills te maken hebben met persoonlijkheid en omgang, denken we vaak dat het iets aangeborens is. Je bent nu eenmaal empathisch of niet, communicatief sterk of niet. Maar onderzoek laat iets anders zien. Onderzoekers als Daniel Goleman, Cary Cherniss en Richard Boyatzis toonden aan dat sociaal-emotionele vaardigheden zich ontwikkelen door oefening, reflectie en feedback. Ze zijn geen statische eigenschappen, maar trainbare vermogens.

Zo liet Boyatzis in een langlopend onderzoek zien dat leiderschapsgedrag zoals zelfbewustzijn, empathie en conflictvaardigheid duurzaam verbeteren wanneer mensen leren via ervaringsgerichte programma’s die ruimte bieden voor reflectie en feedback. Ook de Amerikaanse organisatiepsycholoog Cherniss liet in zijn overzicht van tientallen interventiestudies zien dat emotionele intelligentie daadwerkelijk te ontwikkelen is, mits mensen de kans krijgen om te oefenen in een veilige, feedbackrijke omgeving.

Wie erkent dat soft skills te ontwikkelen zijn, verschuift het perspectief op wat leren en leidinggeven betekent. Het vraagt niet langer om mensen die ‘van nature goed zijn met anderen’, maar om organisaties die ruimte maken om dit samen te oefenen: om beter te leren luisteren, om feedback constructiever te maken, om spanning bespreekbaar te houden.

Misverstand 3: Soft skills zijn een leuk extraatje

Nog altijd heerst in veel organisaties het idee dat echte resultaten voortkomen uit strategie, systemen en kennis. Soft skills komen pas aan bod als er ‘tijd over’ is. Maar in werkelijkheid zijn het juist deze vaardigheden die bepalen of kennis en strategie vruchtbaar worden.

Onderzoek van Google’s Project Aristotle naar hun meest succesvolle teams liet zien dat niet IQ, expertise of functietitel de doorslag gaven, maar psychologische veiligheid: de mate waarin mensen zich vrij voelen om fouten te maken, meningsverschillen te uiten en hulp te vragen.

Soft skills vormen de infrastructuur van samenwerking: ze zorgen dat vertrouwen groeit, dat conflicten niet escaleren maar verdiepen, dat feedback niet afrekent maar ontwikkelt.

De econoom Herbert Simon wees er in 1947 al op dat mensen nooit puur rationele beslissingen nemen: elk oordeel is sociaal, emotioneel en moreel gekleurd. Zonder empathie, reflectie en communicatievaardigheden blijven zelfs de beste ideeën steken. Soft skills zijn dus geen bijzaak. Ze zijn de voorwaarden voor zowel harde als zachte resultaten.

Bronnen

1. 1. Rosenberg, M. B. (1999). Nonviolent Communication: A Language of Life. Encinitas, CA: PuddleDancer Press“
   2. Lees hier meer. van Daniel Goleman & Cary Cherniss over het bewijs voor emotionele intelligentie:
      theschooloflife.com/amsterdam/blog/daniel-goleman-over-emotionele-intelligentie
   3. Cherniss, C. (2000). Emotional Intelligence: What It Is and Why It Matters. Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, Rutgers University.
   4. Boyatzis, R. E. (2006). An Intentional Change Theory of Self-Directed Learning. Journal of Management Development, 25(7), 607–623.
   5. Google People Operations (Project Aristotle), samengevat in: Bock, L. (2015). Work Rules! New York: Twelve.
   6. Simon, H. A. (1947). Administrative Behavior. New York: Macmillan.