Waarom er zoveel gedoe is op werk

Jij wilt het en je collega’s waarschijnlijk ook. Een organisatie waarin mensen zich gezien voelen, waarin conflicten niet worden weggestopt maar eerlijk en respectvol besproken. Waar fouten geadresseerd worden zonder dat mensen zich schamen, waar mensen elkaar standaard vertrouwen. Waar mensen weten wat ze drijft en waar ze gemotiveerd samen aan een doel werken. Naast dat we intuïtief weten dat dit wenselijk is, laten talloze onderzoeken ook nog eens zien dat emotioneel intelligente organisaties niet alleen fijner zijn voor de mensen die er werken, maar ook beter presteren.

En toch… Ondanks de goede wil, gaat er veel tijd verloren aan gedoe. Aan misverstanden die blijven doorsudderen en irritaties die niet besproken worden. Aan leidinggevenden die zeggen dat ze openstaan voor feedback, maar aanvallend reageren als ze het toch krijgen. Aan collega’s die pleasen, exploderen of zich terugtrekken.

Hoe kan het dat we het in grote lijnen allemaal wíllen, maar het toch zo vaak niet lukt? Wat houdt ons tegen om een organisatiecultuur van emotionele volwassenheid op te bouwen en te onderhouden? Hieronder beschrijven we zes mechanismen die emotionele intelligentie in een organisatie in de weg kunnen staan. Mechanismen die voortkomen uit hoe ons brein werkt, heersende culturele ideeën en hoe organisaties werken.

1. We overschatten onszelf en onderschatten de ander

Een van de grootste obstakels zit in hoe we als mens naar onszelf kijken. Veel mensen zien zichzelf als redelijk, empathisch en open voor feedback. Maar onderzoek laat zien dat we door denkfouten die we maken daar vaak behoorlijk naast zitten. Zo zijn we geneigd te denken dat wat goed gaat door onszelf komt en wat fout gaat aan de ander ligt, de zogenaamde self serving bias. Ook verklaren we ons eigen gedrag vaak vanuit omstandigheden (“ik was moe”), en dat van anderen vanuit karakter (“zij is gewoon gemeen”). Dit heet de fundamentele attributiefout.

Voor emotionele intelligentie is juist de bereidheid om jezelf kritisch te bevragen nodig, om twijfel toe te laten, om je eigen aannames te onderzoeken. En dat is spannend. Want het betekent dat je af en toe moet zeggen: ik had het mis. Voor leiders is dat vaak nog moeilijker, niet vanwege arrogantie, maar vanwege angst: voor gezichtsverlies, voor controleverlies, voor het idee dat kwetsbaarheid gelijkstaat aan zwakte.

In werkelijkheid is het omgekeerde waar. Leiders die hun onzekerheden durven benoemen, bouwen vertrouwen. Teams waarin mensen durven zeggen “ik weet het even niet”, zijn vaak sterker dan teams die krampachtig professioneel proberen te blijven. Emotionele intelligentie begint bij twijfel aan je eigen gelijk en dat is bepaald geen vanzelfsprekende reflex, maar iets waar we bewust moeite voor moeten doen.

2. Nieuw gedrag aanleren is moeilijk en ons brein helpt niet altijd mee

We weten vaak prima wat we anders willen doen: beter luisteren, helderder grenzen aangeven, constructiever reageren onder druk. Maar tussen weten en doen ligt een kloof.

Ons brein is gericht op veiligheid en voorspelbaarheid, verandering wordt snel als een bedreiging opgevat. We zijn namelijk evolutionair geprogrammeerd om risico’s te vermijden. In een wereld waarin onze voorouders overleefden door routines te volgen, was verandering vaak letterlijk gevaarlijk. En hoewel onze omgeving compleet is veranderd, werkt ons brein nog steeds grotendeels hetzelfde (Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011).

Volgens het SCARF-model* van neurowetenschapper David Rock ervaren we sociale dreiging, bijvoorbeeld statusverlies, uitsluiting of controleverlies, zelfs net zo intens als fysiek gevaar. Geen wonder dat we dichtklappen, vermijden, aanvallen of in please-gedrag schieten. Ons systeem probeert te doen wat het al eeuwenlang gedaan heeft: ons beschermen.

En precies dat maakt gedragsverandering zo lastig. Niet omdat we niet willen, maar omdat ons zenuwstelsel ons bij dreiging automatisch terugstuurt naar het oude, het bekende. Ook als dat gedrag niet langer werkt. Daarom is het ontwikkelen van emotionele intelligentie geen kwestie van ‘meer willen’, maar van veilige oefenruimte, herhaling, geduld en een context die je ondersteunt in plaats van afstraft.

3. De logica van de korte termijn saboteert de lange

In theorie vinden we emotionele intelligentie belangrijk. Maar in de praktijk wint het kwartaaldoel het toch regelmatig van het reflectiegesprek. Deadlines verdringen de dialoog. We kiezen voor de dingen die urgent voelen, ook als ze minder belangrijk zijn dan de dingen die eenvoudig kunnen worden uitgesteld. Psychologen noemen dit het mere urgency effect, de neiging om voorkeur te geven aan directe taken, zelfs als die minder impactvol zijn dan langetermijninvesteringen.

Een gesprek over werkdruk of vertrouwen wordt dan ‘even doorgeschoven’, terwijl precies dat gesprek misschien wel de sleutel was tot betere samenwerking. Organisaties die volwassen willen worden, moeten dus leren om ruimte te maken voor wat niet direct scoort, maar op lange termijn veel bepaalt: veiligheid, zelfinzicht, reflectieve dialoog, herstel etc. Studies van onder andere Harvard Business Review (2019) tonen aan dat bedrijven met sterk ontwikkelde ‘people skills’ op de lange termijn ook financieel beter presteren. Het loont dus wél, alleen niet meteen.

4. We geloven dat emotionele intelligentie aangeboren is

Veel mensen denken nog steeds dat je nu eenmaal goed bent met mensen of niet. Maar emotionele intelligentie bestaat uit concrete vaardigheden, zoals empathisch luisteren, feedback geven of het reguleren van emoties, en die kun je ontwikkelen.

Zo werden in een interventieonderzoek van Clarke (2010) leiders gevolgd die meededen aan een ontwikkeltraject. Zij lieten significante groei zien in hun emotionele intelligentie. Niet na één sessie, maar door herhaalde oefening, bewustwording en dialoog.

De filosoof Sartre zou het geloof dat onze emotionele intelligentie vastligt een vorm van kwade trouw noemen. We doen alsof we een object met bepaalde eigenschappen zijn en ontkennen daarmee de menselijke vrijheid die we hebben om te kiezen. Hoe moeilijk het ook kan zijn om te veranderen, het is niet onmogelijk.

5. We hebben geleerd emoties te wantrouwen

Veel mensen zijn opgevoed, en opgeleid, met het idee dat emoties niet thuishoren op de werkvloer. Dat ze onprofessioneel zijn. Of in elk geval onbetrouwbaar. We zeggen dan dingen als: “ik probeer het professioneel te houden”, waarmee we bedoelen: ik negeer wat ik voel.

Maar dat is een misvatting. Emoties zijn geen storende ruis bij het denken, ze zijn er een voorwaarde voor. Zo liet neuropsycholoog António Damásio zien dat mensen zonder toegang tot hun emoties wel rationeel kunnen redeneren, maar verlamd raken in hun besluitvorming. Ze weten niet meer wat belangrijk is en kunnen geen keuzes maken. Wanneer we proberen zonder emoties besluiten te maken in organisaties, houden we onszelf voor de gek. Met als gevaar dat we niet goed weten wat onze beslissingen nu eigenlijk drijft. En daar daardoor ook niet helder over kunnen nadenken en over in gesprek kunnen gaan met elkaar.

Ook filosoof Martha Nussbaum benadrukt dat emoties morele oordelen zijn: ze vertellen je wat je waardevol vindt. Emotionele intelligentie is dus niet: altijd je gevoel volgen. Het is: je gevoelens serieus nemen als bron van informatie en ze kritisch onderzoeken. In de traditie van Aristoteles heet dit phronèsis: praktische wijsheid. Het vermogen om in een concrete situatie moreel te navigeren. Niet door je hart te ‘volgen’, maar door je hart serieus te nemen én je hoofd erbij te houden.

6. We willen alles meten en dat maakt ons blind voor het niet-meetbare

In veel organisaties geldt nog steeds: “Als je het niet kunt meten, bestaat het niet.” Begrijpelijk, want data en KPI’s helpen bij verantwoording en sturing. In een wereld die draait op data, dashboards en doelstellingen, is het dan ook niet gek dat we ook naar emotionele intelligentie gaan kijken als iets dat je moet kwantificeren. Maar daar wringt het. Vertrouwen laat zich moeilijk vangen in een KPI. Zelfvertrouwen past niet makkelijk in een spreadsheet. En empathie komt zelden terug in een kwartaalrapportage.

Toch weten we dat deze factoren cruciaal zijn voor samenwerking, innovatie en betrokkenheid. De Duitse filosoof Jürgen Habermas zou hier spreken van het verschil tussen het ‘systeem’ en de ‘leefwereld’: het systeem draait om efficiëntie, controle en meetbaarheid. De leefwereld draait om betekenis, communicatie en menselijkheid.

Emotionele intelligentie bevindt zich vooral in die leefwereld. En die vraagt om andere vormen van aandacht: gesprekken, verhalen, reflectie, tijd. Wie het niet alleen over processen wil hebben, maar over relaties, moet dus ook ruimte maken voor wat niet gemakkelijk in cijfers uit te drukken is, maar daarom niet minder reëel is.

Wat vraagt het om wel te bouwen aan een emotioneel intelligente organisatie?

Het bouwen aan een emotioneel intelligente organisatie vraagt tijd, visie en lef. Lef om in te gaan tegen gewoontes. Lef om niet alleen naar de cijfers te kijken. En lef om te geloven in het leervermogen van mensen.

Maar wie durft, plukt daar dubbel en dwars de vruchten van. Emotioneel intelligente teams zijn wendbaarder, veerkrachtiger en toekomstbestendig, precies wat organisaties in deze tijd nodig hebben.

*SCARF staat voor (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness)