Toen Daniel Goleman in 1995 zijn boek Emotionele Intelligentie publiceerde, zette hij in één klap een begrip op de kaart dat sindsdien niet meer weg te denken is. Maar hoe stevig is het fundament onder dit inmiddels wijdverbreide idee? Samen met de gerenommeerde organisatiepsycholoog Cary Cherniss – hoogleraar aan Rutgers University en mede-oprichter van het Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations – duikt Goleman in het harde bewijs. In hun recente boek Optimaal analyseren ze decennia aan onderzoek naar de relatie tussen emotionele intelligentie (EI) en prestaties op de werkvloer.

Bij The School of Life geloven we dat emotioneel intelligente groei de sleutel is tot betere relaties en prestaties. Daniel Goleman is een belangrijke inspirator geweest voor onze missie: emotioneel intelligentie groei – voor jezelf en je organisatie. Daarom zijn we trots dat we binnenkort een lang live interview met hem hebben in onze online masterclass World Leading Experts on Emotional Intelligence, een driedelige reeks waarin we leren van belangrijke denkers op dit terrein. Ter gelegenheid van zijn komst delen we graag een hoofdstuk uit Optimaal, uitgegeven door Business Contact en vertaald door Wybrand Scheffer. Een hoopvol én wetenschappelijk onderbouwd stuk dat laat zien wat emotionele intelligentie op de werkvloer werkelijk oplevert.

Wil je het hele boek lezen: bestel het dan hier.

Emotionele intelligentie onder de streep

Hoeveel helpt emotionele intelligentie iemand om het op zijn werk goed te doen? Toen het eerste boek van Dan over emotionele intelligentie (die we verder regelmatig EI zullen noemen) meer dan 25 jaar geleden verscheen, konden we die vraag niet beantwoorden. Er bestond vrijwel geen onderzoek naar het rechtstreekse verband tussen EI en betekenisvolle resultaten als prestaties en betrokkenheid op het werk. Bovendien leefde er zowel in de top van het bedrijfsleven als in de wetenschap flink wat scepsis. Maar scepsis kan in zowel de wetenschap als het bedrijfsleven nuttig zijn. Het kan ons ertoe aanzetten om met bloed, zweet en tranen te bewijzen dat wat wij denken waar is, of onze overtuiging in het licht van de juiste data los te laten.

Veel populaire onderwerpen over succes in het bedrijfsleven werden door onpartijdige wetenschappers nooit serieus onderzocht. Ze werden gezien als bevliegingen, als de aanbieding van de week, die bij de opkomst van een volgende bevlieging wel zou verdwijnen. Gelukkig gebeurde dat niet met emotionele intelligentie. Dankzij de inspanningen van het Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (CREIO) en allerlei anderen in zowel de universitaire wereld als het bedrijfsleven, is er sinds halverwege de jaren negentig een gestaag aanbod aan onderzoek blijven doorkomen. Dit laat zien dat EI een grote invloed kan hebben op mensen in alle geledingen van een organisatie.

Een van de boeiendste onderzoeken volgde een grote groep studenten van een universiteit in de Midwest van de Verenigde Staten. De studenten deden vlak voor hun afstuderen een EI-test en vulden tien tot twaalf jaar later een vragenlijst in. Het onderzoek wees uit dat hun score op de EI-test in hun studententijd een betere graadmeter voor hun salaris later in hun leven was dan hun IQ, persoonlijkheid, studieresultaten of geslacht.

In een wetenschappelijke carrière wordt invloed onder andere gemeten naar het aantal keren dat andere wetenschappers jouw door vakgenoten beoordeelde publicaties aanhalen. Hoe intelligent je bent is hierin heel belangrijk. In de academische wereld moet je aan een universiteit afgestudeerd zijn om wetenschappelijk onderzoek te kunnen doen. Je vindt gaandeweg een onderwerp waar je je op wilt richten en verricht vervolgens onafhankelijk werk op dat gebied – en daar word je voor beloond.

In de wetenschap gelden heel andere beginselen dan in het bedrijfsleven. Als je bij een bedrijf gaat werken, concentreer je je op de dingen die dat bedrijf belangrijk voor zijn strategie vindt en ben je onderdeel van een team – en ben je dus niet onafhankelijk. In tegenstelling tot een vaste aanstelling in de wetenschappelijke wereld is je plek in het bedrijfsleven slechts zo zeker als jouw prestaties – en de financiële gezondheid van jouw afdeling – toelaten. Er bestaat een hele industrie om afgestudeerden zodanig bij te sturen dat ze de realiteit van het bedrijfsleven leren begrijpen.

Het salaris is natuurlijk een indicatie van het succes op de ladder van het bedrijf, maar het meet geen prestaties. Mensen die veel verdienen zijn niet altijd degenen die hun werk het effectiefst doen (je kunt waarschijnlijk zelf wel een paar flagrante voorbeelden bedenken). Veel onderzoek kijkt nu echter rechtstreeks naar het verband tussen EI en de prestaties.

Verkopers laten zich heel goed onderzoeken, niet alleen omdat hun verkoopcijfers harde gegevens omtrent hun prestaties opleveren, maar ook omdat verkopen ei-vaardigheden vergt. Bij een groot, landelijk opererend makelaarskantoor haalden medewerkers met een hoge emotionele intelligentie betere verkoopcijfers dan degenen met een mindere score. Hetzelfde gold voor verzekeringsagenten: een hogere EI betekende betere verkopen en een hogere graad van klanttevredenheid.

Het onderzoek impliceerde dat ei in sales op verschillende manieren nuttig kan zijn. Zo hielp EI hen om rustig te blijven als ze met opgewonden of gefrustreerde klanten te maken kregen. Dankzij EI begrepen agenten ook beter waarom cliënten bepaalde gevoelens hadden, en daardoor konden ze hun verkoopstrategie aanpassen en zich richten op achterliggende emoties die belemmerend werkten. Behoud van emotioneel evenwicht en empathie, twee ei-vaardigheden, zorgden voor het verschil.

De implicaties van dit onderzoek strekken zich uit tot ver voorbij de makelaardij en het verzekeringswezen. Er zijn talloze beroepen waarin iemand iets moet ‘verkopen’. Denk bijvoorbeeld aan Martha, hoofd van een programma voor mensen die een geliefde waren kwijtgeraakt. In haar rol van uitvoerend directeur vond de belangrijkste ‘verkoop’ plaats tijdens de kennismaking met potentiële donateurs. Aan het begin van haar carrière vertelde ze op zo’n bijeenkomst over haar eigen ervaring met zo’n verlies: haar vader was aan kanker overleden toen zij acht jaar oud was.

Terwijl Martha het verhaal vertelde, merkte ze dat de sfeer in de ruimte veranderde. Haar gehoor luisterde ineens met meer aandacht. Een enkeling moest een traantje wegpinken. Ze merkte ook dat ze zelf met meer passie over het programma ging praten. Ze besefte dat het vertellen van haar persoonlijke verhaal een krachtig middel was om een band met potentiële donateurs op te bouwen. Martha’s EI – haar vermogen om haar emoties en die van anderen aan te voelen, te begrijpen en te beheren – versterkte haar effectiviteit in het binnenhalen van donateurs voor haar programma.

Emotionele intelligentie in STEM-beroepen

Het is niet zo moeilijk te begrijpen dat emotionele intelligentie aan een optimale prestatie kan bijdragen in beroepen waar verkopen een rol speelt. Maar hoe zit dat op de vele werkterreinen waar dat niet opgaat, zoals in technische beroepen? Richard Boyatzis en een aantal van zijn studenten van de Weatherhead School of Management van de Case Western Reserve University onderzochten technici die op de afdeling onderzoek van een grote autofabrikant werkten. De technici beoordeelden elkaars effectiviteit op technisch gebied. Resultaat: op basis van hun emotionele intelligentie was de effectiviteit van de technici goed voorspelbaar – dit in tegenstelling tot op basis van hun algemene mentale vaardigheden bepaalde IQ of op basis van specifieke persoonlijke capaciteiten.

Emotionele intelligentie is de afgelopen jaren belangrijker geworden voor technici en anderen in stem-beroepen (science, technology, engineering, mathematics – natuurkunde, techniek, toegepaste technologie en wiskunde), omdat technici steeds meer in teamverband werken en hun prestaties voor een steeds groter deel afhankelijk zijn van de mate waarin ze relaties met anderen kunnen onderhouden. In teamverband werken kan een uitdaging zijn wanneer mensen met uiteenlopende specialiteiten, persoonlijkheden en culturele achtergronden samenkomen en ieder heel eigen opvattingen over de manier van werken hebben. Emotionele en sociale vaardigheden als evenwichtigheid, aanpassingsvermogen, empathie en gevoel voor teamverband kunnen bijdragen aan het aanpakken van problemen en kunnen leiden tot innovatievere oplossingen voor ingewikkelde uitdagingen.

Cognitieve intelligentie is nog wel belangrijk. Om ergens een baan als technicus te krijgen is een relatief hoge mate van intelligentie vereist. Maar eenmaal binnen, heeft het verschil in IQ niet zoveel invloed meer op de prestaties. Cognitieve intelligentie is dus nodig, maar niet voldoende; EI weegt bijzonder zwaar.

Laten we eens kijken naar een ander STEM-beroep, de informatica (IT). Vrijwel elk groot en middelgroot bedrijf heeft ten minste één IT’er in dienst, die ervoor moet zorgen dat de computers, telefoons en andere elektronische systemen goed werken. Hoe belangrijk is EI voor hen?

Cary werkte een aantal jaar geleden aan een afdeling van een universiteit met twee IT’ers. Beiden waren voldoende gekwalificeerd. De ene had een meer technische achtergrond, maar als er iets misging met een computer belden de meeste medewerkers toch de andere.

Waarom? Omdat hij aardiger was. En hij stelde zenuwachtige gebruikers, die bang waren dat ze iets kapot hadden gemaakt, beter op hun gemak. Als de emotioneel intelligentere IT’er niet beschikbaar was, stelden ze het inroepen van hulp liever uit en probeerden ze het probleem zelf op te lossen.

Het is enigszins verrassend dat het geven van financiële adviezen ook een terrein is waarin EI een belangrijke rol speelt. Uit een peiling van de Harris-organisatie blijkt dat mensen bij het kiezen van een financieel adviseur meer waarde hechten aan diens emotionele intelligentie dan aan zijn digitale vaardigheid. De peiling werd gehouden in opdracht van de Million Dollar Round Table, een vereniging van verzekeringsagenten en financieel adviseurs die voor meer dan een miljoen dollar per jaar verkopen.

Er werden meer dan 2000 mensen ondervraagd en meer dan de helft zei dat ‘de kans groter was dat ze adviezen vertrouwden van een adviseur die “naar de behoeften van cliënten luisterde en die erkende”, “op begrijpelijke wijze communiceerde”, “zich aan zijn woord hield” en “liet merken dat hij om hun cliënt als mens gaf”.’

Daar stond tegenover dat slechts 30 procent van de ondervraagden meer vertrouwen zou hebben in het advies van iemand met een goed bijgewerkte website, en slechts een kwart zei hetzelfde over adviseurs die regelmatig relevante inhoudelijke kennis aanbevolen. Dat wil niet zeggen dat de technische competentie van een adviseur niet meetelt. Maar als het gaat om vertrouwen, wat bij het kiezen van een financieel adviseur natuurlijk essentieel is, vinden mensen EI belangrijker. In het verslag stond: ‘Digitale vaardigheid zorgt voor een efficiëntere bedrijfsvoering en haalt cliënten binnen, maar is op zichzelf geen teken van betrouwbaarheid.’

Dit soort studies kan overtuigend klinken, maar het resultaat van één enkel onderzoek kan een afwijking zijn. Om de relatie tussen EI en een optimale prestatie in een breed spectrum aan rollen en beroepen beter te kunnen beoordelen, kunnen we gebruikmaken van meta-analyse, een techniek waarin de resultaten van een heleboel individuele onderzoeken worden gecombineerd. In deze methode wordt rekening gehouden met het ene onderzoek dat positieve resultaten oplevert terwijl een heleboel andere tot negatieve uitslagen komen – een verschil dat kan zijn veroorzaakt door bijvoorbeeld verschillende meettechnieken, door een of ander uniek kenmerk van de onderzochte personen, door de kwaliteit van de verrichte interventie of door een van talloze andere variabelen. Zelfs het moment van de dag of het jaar waarin een onderzoek wordt uitgevoerd kan verschil maken. Als we in een meta-analyse de resultaten van een heleboel onderzoeken combineren, waarbij het telkens om andere doelgroepen gaat en zelfs verschillende meetmethoden worden gehanteerd, valt de invloed van een of twee afwijkende resultaten weg.

In zo’n combinatie van 99 onderzoeken met in totaal meer dan 17000 deelnemers bleek EI een significante voorspeller van prestaties. De maatstaven waarmee prestaties werden getoetst liepen in deze onderzoeken ver uiteen. Bij sommige werd de prestatie bepaald aan de hand van beoordelingen van leidinggevenden, bij andere golden financiële resultaten of rechtstreekse metingen van verricht werk als maatgevend. Het verband tussen EI en prestaties liep ook uiteen per beroep en bedrijfstak. Zo was EI een heel krachtige voorspeller van prestaties onder bankiers en politieagenten.

Ten minste vijf andere meta-analyses leidden tot vergelijkbare bevindingen: EI is telkens weer een betrouwbare voorspeller van iemands prestaties op het werk. Waar de onderzoekers de gegevens nauwkeuriger bestudeerden, stelden ze vast dat EI met name belangrijk was in banen waar werknemers hun gevoelens moesten kunnen reguleren en er sprake was van veel sociale interactie. Maar ook bij werk waarin vaardigheden op het gebied van zelfbeheer en relaties een minder prominente rol spelen, was er een verband tussen de hoogte van ei en de prestaties.

De betrokken medewerker

Stel je een persoonlijke assistent voor die achter een computer in opdracht van zijn leidinggevende e-mails zit te typen. Hij is handig op het toetsenbord en kan dat werk uitvoeren terwijl hij aan andere dingen denkt – bijvoorbeeld dat zijn leidinggevende een eikel is. Deze PA is niet betrokken bij zijn werk, maar verricht het naar behoren.

Er doen zich maar al te vaak situaties voor waarin onze bijdrage voldoende is, maar onze houding en onze gevoelens dat niet zijn. Voor een optimale prestatie is meer nodig dan ons werk naar behoren uitvoeren. Bedenk maar eens hoeveel beter de PA zou zijn als hij niet alleen technisch goed was, maar ook betrokken genoeg om echt zijn best te doen. Een deskundige omschreef betrokkenheid bij het werk als ‘een positieve, bevredigende houding ten opzichte van het werk, gekenmerkt door energie, toewijding en absorptie’. Die definitie omschrijft een werknemer in een optimale toestand.

Laten we eens kijken naar de ervaring van Eugenia Barton, een docent aan een middelbare school. Ze genoot van het vakonderwijs dat ze haar leerlingen gaf, maar na een paar jaar begon dat haar een beetje te vervelen en ging ze op zoek naar iets om haar betrokkenheid te versterken. Daarvoor bedacht ze de studentenwinkel. Studenten zouden die winkel onder haar supervisie leiden, en al doende zouden ze dan ook de zakenwereld leren kennen. De winkel werd een groot succes en de uren die ze samen met haar leerlingen aan de winkel besteedde werden de hoogtepunten van haar dagen. Ze omschreef het als ‘het mooiste dat ik ooit heb bedacht’.

Betrokkenheid versterkt niet alleen de bevrediging in ons werk, zij verbetert ook onze prestaties. Uit een meta-analyse bleek dat er een verband bestaat tussen de betrokkenheid van werknemers en de tevredenheid van de klanten, hun productiviteit en zelfs het resultaat van het bedrijf, en dat zich minder personeelsverloop en minder ongelukken voordoen.

Helaas is de betrokkenheid van medewerkers de afgelopen jaren gestaag aan het afnemen. In 2016 berichtte Gallup dat die wereldwijd 32 procent was, en in 2022 was die gedaald tot 21 procent. Tal van onderzoeken, waaronder een studie onder 2100 verplegers, hebben aangetoond dat emotioneel intelligentere medewerkers meer bij hun werk betrokken zijn. En emotionele intelligentie hield bij docenten ook verband met hun betrokkenheid, en dat leidde weer tot betere resultaten van hun leerlingen. Onder politieagenten bleken degenen met een hogere emotionele intelligentie meer betrokken bij hun werk, en minder geneigd om te vertrekken.

Een van de redenen dat ei tot een grotere betrokkenheid en werktevredenheid kan leiden, is dat het ons helpt om situaties uit te zoeken die goed bij ons passen. Mensen met een groot emotioneel bewustzijn van zichzelf kunnen beter beoordelen wanneer een bepaalde baan bevredigend en betekenisvol zal zijn, of kunnen anders wel manieren bedenken om hun betrokkenheid bij het werk te versterken.

Neem bijvoorbeeld Maggie, een jurist, werkzaam op de juridische afdeling van een grote stad. Haar werk was saai en onbevredigend, tot ze op een dag een stapel oude faillissementszaken aantrof waar niemand aandacht aan besteedde. Ze besloot ze nader te bekijken en ontdekte dat de stad nog recht had op honderdduizenden dollars. Maggie ging zich op die zaken concentreren, haalde miljoenen voor de stad binnen en werd een van de sterren van haar afdeling.

Maggie bloeide op door erkenning en bewondering, en ze hield van uitdagend, hoogstaand analytisch werk. Verschillende van de genoemde zaken bleken geestelijk stimulerender dan enig ander werk dat ze daarvóór had gedaan. Het hoogtepunt kwam toen een van de zaken bij een federale rechtbank belandde en zij die tegenover enkelen van de beste rechters van het land moest bepleiten. Ze was eindelijk in haar element, in haar optimale toestand.

Maggie was door haar werk buitengewoon tevreden, en ze was er ook buitengewoon bij betrokken. Werktevredenheid is weliswaar nauw met betrokkenheid verbonden, maar ze zijn niet helemaal hetzelfde. Een medewerker kan tevreden zijn met zijn werk, maar zich er niet erg betrokken bij voelen. Dat was met Maggie het geval geweest; in een eerdere baan bij een juridisch adviesbureau, voordat ze op de faillissementszaken stuitte, verkeerde ze maar zelden in een optimale toestand.

Mensen met een hogere emotionele intelligentie zijn gewoonlijk tevredener over hun werk, en er meer bij betrokken. Een metaanalyse van 120 onderzoeken naar in totaal 29.119 werkenden stelde een significante relatie vast tussen werktevredenheid en emotionele intelligentie.

Dat onderzoek concludeerde ook dat werkenden met minder emotionele intelligentie hun werk eerder verlieten. Het verloop van werknemers kan grote invloed op de resultaten van een bedrijf hebben. De kosten van het vervangen van één werknemer kunnen al aanzienlijk zijn. Volgens een Gallup Workplace Report ‘kost het vervangen van vertrekkende werknemers een half tot twee keer het jaarsalaris van zo’n werknemer. Als we uitgaan van een jaarsalaris van 50000 dollar betekent dat 25000 tot 100000 dollar per werknemer.’ Voor hooggeplaatste leidinggevenden kan dat bedrag nog veel verder oplopen.

Daarnaast is er de verminderde productiviteit van de blijvers, die zich zullen afvragen hoe het met hen verder moet. Ook is er het verlies aan deskundigheid, immaterieel maar van onschatbare waarde, die nog lang kan doorwerken. En daarbij is het ook zo dat vervanging van een vertrokken werknemer voor korte of langere tijd aanzienlijke extra spanning bij andere werknemers binnen de organisatie kan oproepen. Het wekt dus geen verbazing dat weinig verloop in verband wordt gebracht met betere bedrijfsresultaten in de vorm van de winst en de opbrengst uit investeringen en bezit.

Naarmate iemands toewijding aan een organisatie afneemt, wordt zijn optimale prestatie ook minder. Een meta-analyse leert dat toegewijde werknemers betere prestaties leveren, en emotionele intelligentie versterkt de toewijding.

De goed-voor-de-organisatie-medewerker

Wie heeft er op jouw werk recentelijk echt moeite voor gedaan om jou te helpen? Die persoon vertegenwoordigt meer dan gewone vriendelijkheid, want hij of zij staat model voor mensen wier functiebeschrijving niet bepaalt of ze een hulpbehoevende collega helpen.

Zo iemand, die we wel een good organisational citizen (een ‘goedvoor-de-organisatie-medewerker’) noemen, is te herkennen aan hulpvaardige activiteiten buiten het standaard beloningssysteem dat bij een positie hoort. Zo’n goede medewerker zijn wil zeggen dat je anderen bijstaat, ook als het eigenlijk niet om jouw werk gaat – je neemt een deel van het werk over van iemand die het alleen niet meer aankan, of je helpt na een bedrijfsbijeenkomst met het opruimen. Ook dat houdt verband met EI. En het is niet moeilijk te begrijpen dat het de prestaties van de hele organisatie ten goede komt als jij een ander graag helpt, zeker als anderen dat daardoor ook gaan doen.

Een meta-analyse onder meer dan 16000 werknemers toonde aan dat degenen met een hogere EI eerder tot de groep van goed-voor-deorganisatie-medewerkers behoorde. En erger nog, mensen met een lager EI vertoonden vaker problematisch gedrag, zoals lummelen, pesten en te laat komen.

Denk ook even aan de invloed van ziekte op het bereiken van je optimale toestand. Stel je voor dat je op een ochtend wakker wordt en hoofdpijn voelt opkomen. Je hebt op je werk in de loop van de ochtend een belangrijke vergadering en je moet nog een verslag voor je leidinggevende afmaken. Dus sleep je jezelf uit bed en kleed je je aan. Je slaat je ontbijt over, want je bent misselijk. Het lukt je om naar kantoor te gaan en te doen wat je doen moest, maar je voelt je de hele dag ‘bleh’. In de vergadering draag je weinig bij en je verslag is niet best. Stel je voor dat dit een paar keer per maand gebeurt.

Hoofdpijn, moeite met slapen, een beetje buikpijn, maar ook ernstigere klachten, kunnen er allemaal voor zorgen dat je niet op je best functioneert. Er zijn allerlei factoren die fysieke en mentale ziektes veroorzaken, maar onderzoek heeft een significant verband met emotionele intelligentie aangetoond. Een van de redenen dat mensen met een hoge EI gezonder zijn, is de manier waarop EI ons helpt met stress om te gaan en veerkrachtiger te zijn.

Ons van onszelf bewust zijn en emotionele zelfregulering helpen mensen stress te herkennen voordat die overweldigend wordt, waardoor we die effectiever kunnen beheersen. Zo helpen veel programma’s voor agressiebeheersing mensen zich bewust te zijn van de eerste signalen van frustratie en irritatie. Mensen leren daar zodanig op te reageren dat hun opwinding afneemt in plaats van dat die tot een volledige uitbarsting leidt.

Beheer over zichzelf helpt mensen ook gezonder te worden door middel van beweging, een voedzaam dieet en een goede nachtrust – en ze houden zich vaker aan wat hun dokter zegt dat ze moeten doen. Bovendien hebben mensen met EI-vaardigheden als empathie en gevoel voor teamverband vaker een stevig ondersteunend sociaal netwerk, dat weer een buffer tegen diverse ziektes kan zijn.

EI-voordelen samengevat

Het door onderzoek aangetoonde brede scala aan voordelen van een hogere emotionele intelligentie kan worden beschouwd als de optimale toestand, van buitenaf gezien, met de blik op wat er voor een organisatie belangrijk is.

Specifieker betekent dit dat empirisch bewijs uit onderzoek op de werkvloer aantoont dat een hogere EI zorgt voor:

• Meer productiviteit en betrokkenheid, en betere prestaties op het werk, op alle niveaus
• Betere carrièrekansen
• Betere verkopen, in alle betekenissen
• Verhoging van de omzet van jouw organisatie
• Een hogere effectiviteit, zelfs in stem-beroepen als toegepaste technologie en it
• Een indruk van betrouwbaarheid
• Grotere tevredenheid met en betrokkenheid bij je werk
• Minder kans dat je ontslag neemt
• Hulpvaardigheid als anderen die nodig hebben
• Een kleinere kans op pestgedrag, chronisch te laat komen en gelummel op het werk
• Een betere gezondheid

Deze facetten beschouwen we bij elkaar als externe uitingen van een optimale toestand. Om er een paar uit te pikken: een signaal van een optimale toestand zijn positieve relaties, die op deze lijst onder de hulpvaardigheid ten opzichte van collega’s vallen. Neem ook de indicator van een optimale toestand van een grote betrokkenheid bij het te verrichten werk. Van buitenaf ziet dat eruit als een groot engagement, die op de werkvloer zeer wordt gewaardeerd. Een grote toewijding aan en tevredenheid met het werk staan ook op beide lijstjes.

Het is niet zo dat de indicatoren vanaf de werkvloer die met een hoog EI correleren werden opgesteld met de optimale toestand voor ogen, maar ze weerspiegelen nu eenmaal wat voor een werkgever het zwaarst weegt. Daarom is het des te interessanter dat signalen van buitenaf die op een hoog EI wijzen, resoneren met de meer particuliere ervaring van iemand in zijn of haar optimale toestand.

Wil je het hele boek van Daniel Goleman & Cary Cherniss lezen? Bestel Optimaal dan hier.