O paradoxo da perfeição

Sobre o microgerenciamento

Não vamos fingir que o microgerenciamento não é um problema: ele é corretamente definido como uma grande ineficiência. Alguém foi contratado para fazer uma tarefa, mas o microgerente basicamente se propõe a fazê-la pela pessoa. No fim das contas, o microgerente quer fazer tudo, caso em que ele na verdade não precisa de ninguém respondendo a ele, ele só precisa de múltiplos cérebros e 100 horas por dia.

Mas, no espírito da “fraqueza da força”, isso não acontece porque ele seja idiota ou ditatorial, mas porque, muito possivelmente, ele realmente poderia fazer todas as tarefas melhor do que os outros. Ele poderia apresentar as projeções do Q3 de forma mais sucinta, poderia analisar tendências de vendas com mais percepção, poderia se comunicar mais eficazmente com um subcontratado.

O problema deles deriva de sua capacidade: eles ficam enlouquecidos por uma das características mais básicas de todo empreendimento e comércio: você quase sempre terá que empregar pessoas menos talentosas do que você. Se elas fossem genuinamente mais perspicazes e mais capazes, então, pela lógica da competição, você deveria estar trabalhando para elas.

O enorme problema interno do microgerente (expresso generosamente) é como tolerar que as coisas sejam feitas por outros um pouco menos bem do que eles próprios poderiam fazê-las. É uma questão genuinamente difícil — mas necessária. Porque não há nenhuma maneira real de que esse gerente possa realisticamente fazer tudo, mas ao não fazê-lo ele passa as coisas para outros que vão, mesmo que em uma microescala, estragar alguma coisa.

Importar-se com detalhes não é em si um problema: isso deriva de grandes verdades dolorosas; um comentário brusco pode perder um cliente, uma apresentação mal argumentada pode arruinar um projeto muito promissor, uma falha estúpida na interface do usuário pode comprometer a adesão. Esta é a angústia interna do microgerente: ele precisa se preocupar com tudo enquanto aqueles que trabalham para ele parecem preparados para seguir em frente tranquilamente.

O paradoxo é que o microgerenciamento é (na melhor das hipóteses) uma resposta para problemas reais. Ao mesmo tempo em que é contraproducente. O microgerente tipicamente não produz perfeição. Aqueles que ele emprega e constantemente repreende e dá instruções não se tornam brilhantes. Eles se tornam mais ansiosos, mais propensos a erros, ressentidos e interessados em outras oportunidades de trabalho. Esta é a tragédia do microgerente: seu amor inteiramente compreensível pela perfeição, sua convicção possivelmente bastante justificada e razoável de que poderia fazer tudo melhor sozinho, acaba em caos e paralisia.

Suponhamos que tenhamos grande simpatia pelo microgerente: ele não é nosso inimigo, é alguém que conhecemos e admiramos, é um colega que sabemos ser altamente capaz; ele está claramente bem-intencionado. Ele pode ser nós. O que dizemos, como ajudamos?

Acho que o primeiro grande recurso é a ideia de sanidade. Gostaríamos de dizer a eles: você não pode razoavelmente ser responsabilizado por coisas que não pode controlar. Você não pode estar em todos os lugares o tempo todo. Aqueles que o julgam irão — ou absolutamente deveriam — entender isso. Não é sua culpa. Se você pudesse ter contratado gênios diligentes, claro que teria — mas sabemos que você não tem essa opção. Se fazemos o impossível para você, isso é culpa nossa. Se pedimos que você assuma mais do que uma pessoa pode humanamente fazer, isso é culpa nossa. Não existe uma solução simples aqui, mas imagine o alívio moral de saber: não é que eu seja um obsessivo estranho, é na verdade que estão me pedindo para assumir responsabilidade por coisas que não posso realisticamente controlar. Eu tento — é por isso que verifico tudo — mas isso enlouquece a mim e aos outros. Não sou eu: é a situação que me pediram para administrar.

Há um momento maravilhoso em uma fabulosa série de televisão, Yes Minister, em que se descobre que um funcionário júnior do ministério (um servidor público, no linguajar do Reino Unido) cometeu um erro. O Ministro fica furioso: de agora em diante quero que cada documento produzido por este departamento passe pela minha mesa. Na manhã seguinte seu escritório está cheio com 90 mil pedaços de papel aguardando sua aprovação. O ponto agonizante em questão é que responsabilidade absoluta talvez não seja possível, talvez não seja sã. Mas claro, o que é horrível e insano é que o ministro será publicamente e por seus superiores responsabilizado até mesmo por coisas das quais ele não pode ter supervisão pessoal.

Não há uma saída simples para isso. E este é o ponto que eu realmente quero destacar. Em torno da liderança, muito raramente somos confrontados por erros simples. Que alguém estupidamente adere ao microgerenciamento (por exemplo) quando deveria ser relaxado e tranquilo. Não, a pessoa que é relaxada e tranquila recebe um milhão de outras críticas. Atenção obsessiva aos detalhes é crucial e desastrosa. Pressionar subordinados a entregar o melhor é ao mesmo tempo urgentemente importante e insanamente difícil.

O que devemos concluir?

Acho que é, em termos amplos, que deveríamos ver o empreendimento e os negócios operando em grande parte em um reino psicológico. Sempre será incrivelmente fácil imaginar as coisas funcionando melhor, como na política e nos relacionamentos. Nós, como humanos, não temos absolutamente nenhum problema em imaginar nossos cenários ideais. Mas muito mais raramente perguntamos por que eles são incrivelmente raros.

Não estamos razoavelmente em busca de um realinhamento massivo rumo à perfeição: estamos trabalhando com os fatos limitados de quem nós e os outros somos.

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