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6 psychologische Hindernisse, die Teamwork erschweren

6 psychologische Hindernisse, die Teamwork erschweren

Einige der grundlegenden Hindernisse für das Wachstum von Unternehmen liegen in den Denkweisen der beteiligten Menschen begründet. Unternehmen werden durch eine Reihe von psychologischen Marotten behindert, die Effizienz, Energie und Harmonie untergraben. Selbst jene Unternehmer*innen, die nur an den eigenen Profit denken, haben daher gute Anreize, auf die psychologischen Bedürfnisse derer einzugehen, die sie beschäftigen.

Hier sind einige der vielen emotionalen Probleme, die die tägliche Leistung von Mitarbeiter*innen beeinträchtigen:

Erstens: Verdrängung

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das mit einem komplexen Logistiksystem arbeitet. Es entwickelt sich ein Problem mit einem Zulieferer. Doch die Person, die sich damit befasst, fällt dem Phänomen der Verdrängung zum Opfer. Sie gibt die Information nicht an das Management weiter, sondern schweigt die schlechte Nachricht lieber tot. Zwei Wochen später ist die Sache es zu einem großen Problem geworden, und jeder weiß davon – leider zu spät.

Die verleugnende Person befindet sich in der unbewussten Überzeugung, dass es immer gefährlich ist, beunruhigende Informationen weiterzugeben. Lange bevor sich dieser unglückselige Schutzmechanismus gegen die vorgesetzten richtete, war es ein Muster, das von einer wichtigen zemtralen Figur verlangt wurde. Zum Beispiel musste die betreffende Person als Kind wahrscheinlich sehr behutsam mit einen zerbrechlichen oder explosiven Erwachsenen umgehen, der es nicht ertragen konnte, durch unbequeme Wahrheiten gestört zu werden. Dies könnte irgendwann zu einer allgemeinen Angst vor den Folgen der Weitergabe bestimmter Arten von Informationen geführt haben.

Die leugnende Person vertraut nicht darauf, dass Menschen in Führungspositionen jemals in der Lage sind, herausfordernde Dinge aufzunehmen und gelassen damit umzugehen.

Im Grunde genommen hat der Leugner oder Leugnerin ein überaus fragiles Bild vom Leben im Allgemeinen und vom Unternehmen im Besonderen: Er oder sie glaubt, dass eine Unternehmung nur funktionieren kann, wenn alles bei jedem Schritt stets positiv ist. Sie haben keine Vorstellung von Wirtschaft verinnerlicht, derzufolge es normal ist, dass es so gut wie immer Krisen gibt und Dinge fast täglich auf bedrohliche weise schief gehen. Sie unterschätzen, wie viel Leid und Angst normal ist, wenn man versucht, etwas auch nur ansatzweise Beeindruckendendes zu erreichen.

Es scheint, dass die Bereitschaft, sich täglich bedrohlichen Dingen zu stellen, zentral für die Fähigkeit ist, eine allumfassende Katastrophe zu vermeiden.

Zwei: Abwehrhaltung

Sie versuchen höflich darauf hinzuweisen, dass es großartig wäre, ein Dokument schon einige Tage vor dem Termin zu erhalten. Sie stellen vorsichtig in den Raum, dass die Zahlen nicht ganz stimmen könnten. Sie versuchen anzudeuten, dass es möglicherweise ein Risiko gibt, dass die Fristen nicht eingehalten werden.

Das Ergebnis ist eine sofortige Eskalation und Wut. Die defensive Person interpretiert eine partielle Beschwerde als einen globalen Angriff. Man habe an allem etwas auszusetzen, egal was die Person tut; es ist, als werfe man der Person nicht nur vor, an dieser oder jener Aufgabe zu scheitern, sondern dass sie eine grundsätzlich wertlose Person sei. Die kritisierte Person geht zum Angriff über, weint oder droht mit Rücktritt.

Irgendwo in der Vergangenheit der defensiven Person liegt ein Trauma, das ihre Reifung betrifft. Es war ihr irgendwann zu einem frühen Zeitpunkt nicht möglich, sich ihren eigenen Schwächen zu stellen, ohne Gefahr zu laufen, gedemütigt zu werden. Sie musste frühzeitig einen Grad an Reife und Kompetenz verkörpern, die sie eigentlich noch nicht erworben hatte.

Defensive Menschen sind Perfektionisten auf der Flucht vor den Schrecken der Kritik und setzen oft übermenschliche Anstrengungen ein, um sicherzustellen, dass sie jeder negativen Bewertung einen Schritt voraus sind. Da aber niemand von Anfang an alles wissen kann (vor allem, wenn er oder sie sich mit komplexen Aufgaben auseinandersetzt), ist garantiert, dass defensive Typen irgendwann auf das Feedback stoßen, das sie so sehr fürchten – trotz all ihrer harten Arbeit.

Die Tragödie ist, dass die defensive Person aufgehört hat, von anderen Menschen zu lernen. Ihr Widerwillen, in einem Licht von Unwissenheit und Inkompetenz zu erscheinen, ist so groß, dass es ihr unmöglich wird, jemals die Hand zu heben und einfach zuzugeben, dass sie mit etwas nicht zurechtkommen.

Was die defensive Person benötigt, ist eine enorme Menge an Geduld und Zuspruch. Sie muss hören, dass sie geliebt wird und einen Platz im großen Ganzen hat, selbst wenn sie vergessen hat, diese E-Mail zu senden. Ihr Verhalten ist jedoch so stolz, fragil und aggressiv, dass es ihr nicht gelingen kann, das Lob zu ergattern, nach dem sie sich sehnt. Ihr Wunsch, stets fehlerfrei zu sein, wird zu einer verheerenden Bürde.

Drei: Soziale Unbeholfenheit

Eine Mitarbeiterin hat die Chance, in eine höherrangige Rolle zu wechseln. Dies wird mit vielen Reisen und der Notwendigkeit verbunden sein, Fremde schnell an Bord zu holen. Aber die Person scheint nicht in der Lage zu sein, die erforderlichen sozialen Kompetenzen zu meistern. Sie wird rot, wenn sie mit neuen Leuten spricht, sieht niemandem in die Augen und wirkt leicht verschroben, mürrisch oder gar unfreundlich.

Soziale Unbeholfenheit ist häufig mit einem Irrglauben bezüglich anderer Menschen verbunden: die Annahme, dass sie souveräner sind, als es tatsächlich der Fall ist. Die unbeholfene Person überschätzt ihre eigene Andersartigkeit. Sie erkennt nicht, dass andere Menschen – von innen betrachtet – ein Bündel von Ängsten, seltsamen Wünschen, unkonventionellen Gedanken und schwankenden Emotionen sind. Mit anderen Worten: Alle sind gleich, aber der unbeholfene Mensch gibt dem Schein zu viel Gewicht und nimmt daher an, dass Menschen, die ruhig und souverän erscheinen, nicht von inneren Konflikten geplagt sind.

Soziale Unbeholfenheit beruht auf der Annahme, anders als andere zu sein. Sie ist – auf ihre Art – eine Form von Egozentrismus. Die Antwort darin, sich zu vergegenwärtigen, dass es letztlich völlig normal ist, seltsam zu sein, und kein Grund besteht, der Welt mit lähmender Verlegenheit oder Scham entgegenzutreten.

Vier: Übertriebener Pessimismus

Unternehmen leben von weiser Hoffnung. Um irgendwo anzukommen, muss man die Fähigkeit besitzen, sich auf das Positive zu konzentrieren.
Aber Büropessimist*innen sehen es als Zeichen von Intelligenz an, über die oberflächlichen Hoffnungen anderer hinauszublicken. Sie sind nicht begeistert von der neuen amerikanischen Niederlassung oder den Online-Expansionsplänen. Sie schweigen, wenn der neue CEO eintrifft, und haben nicht viel beizutragen, wenn die außergewöhnlichen Chancen für den chinesischen Markt erläutert werden.

Dieser überzeugte Pessimismus ist ironischerweise oft eine Folge übertriebener Hoffnungen in der Vergangenheit. Zynismus ist ein Schutz gegen übermäßigen Enthusiasmus, der irgendwann einmal sehr schwerwiegende Folgen nach sich gezogen hat. Eine Möglichkeit, nie die Schmerzen einer Enttäuschung zu erleiden, besteht darin, sich selbst – und allen anderen, die zuhören wollen – immer wieder zu sagen, dass ein Scheitern unvermeidlich ist und dass die Dinge niemals funktionieren können.

Pessimist*innen widerstehen einem Gefühl der Grandiosität. Sie sind von der Idee ergriffen, dass große Dinge nur anderen Menschen passieren. In ihrer Psyche ist ein innerer Feudalismus am Werk, der fälschlicherweise behauptet, dass sie an nichts Großem teilhaben können.

Sie haben gelernt, den Kopf einzuziehen, weil sie ein sehr beängstigendes Konzept von Ehrgeiz entwickelt haben: Es wirkt nicht wie ein starkes, gesundes und intelligentes Verlangen, nach etwas sehr Schwierigem, aber Lohnenswertem zu streben. Es scheint eher eine größenwahnsinnige, egoistische Manie zu sein – was in Wahrheit (natürlich) keineswegs der Fall sein muss.

Fünf: Übertriebener Optimismus

Auf den ersten Blick scheinen sie die interessantesten Leute im Büro zu sein. Sie sind sicher, dass die Verkaufsziele erreicht werden können. Sie versichern den Kunden, dass alles klappen wird. Sie strahlen Schwung und Enthusiasmus aus.

Aber bei der subtilen inneren Balance zwischen Zuversicht und Naivität, liegt bei diesen Menschen etwas im Argen. Sie werden von einem hartnäckigen Widerwillen beherrscht, sich mit den Fragen auseinanderzusetzen, die ihnen helfen können, ihre wahren Probleme zu entdecken.

Diese Haltung verfestigt sich, wenn eine Person zu viele traumatische Erfahrungen dabei gemacht hat, bestimmte Dinge herauszufinden. An einem entscheidenden Punkt in ihrer Entwicklung war es vielleicht in der Tat sehr verstörend, zu entdecken, was unter der Oberfläche tatsächlich stattfand: Es könnte versteckte Geldsorgen in der Familie gegeben haben oder ein Elternteil, das eine schwere Krankheit verheimlichte.

Solche Verwundungserfahrungen führen zu einer allgemeinen Zurückhaltung bei der Auseinandersetzung mit Problemen. Die übermäßig optimistische Person neigt angesichts von Ungewissheit nicht nur zu einer zuversichtlichen Sichtweise, für sie muss alles absolut in Ordnung sein. Sie ist darauf angewiesen, dass alle gleichermaßen euphorisch sind. Sie befürchtet, dass, wenn jemand zugibt, dass die Dinge nicht ideal sind, alle anderen sofort in Depressionen verfallen.

Sechs: Manische Unabhängigkeit

Am Anfang ist es eine Freude, mit ihnen zu arbeiten. Sie scheinen leicht mit ihren Aufgaben zurechtzukommen, ohne viel von ihren Kollegen zu verlangen.

Aber allmählich zeichnet sich ein dunkleres Bild ab. Es ist nicht so, dass sie einfach nur kompetent sind, stattdessen sind sie chronisch abgeneigt, andere um Hilfe zu bitten oder anderen zu helfen. Anerkennung und Lob beanspruchen sie für sich allein. Sie wissen, dass Teams eine gute Sache sind – aber das nur in der Theorie.

Die manisch unabhängige Person leidet unter einer Art Geschwisterkonkurrenz. Ihre Kollegen werden als Konkurrenten um die Aufmerksamkeit einer elterlichen Führungsfigur angesehen. In ihrer unterbewussten Interpretation der Situation ist nicht genug Liebe für alle vorhanden, und sie müssen daher sicherstellen, dass sie unabhängig von anderen brillieren.

Jedes bisschen Liebe, das anderen gegeben wird, bedeutet etwas weniger Liebe für sie. „Ich darf nicht in der Gruppe untergehen”, vermutet daher die manisch unabhängige Person und verurteilt sich und die Teamkollegen damit letztlich zu Misserfolgen und Mittelmäßigkeit.

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Die Hindernisse für ein produktives Büroleben sind in vielerlei Hinsicht letztlich Varianten emotionaler Unreife.

Die Aufgabe, erfolgreich ein Team zu führen beinhaltet also die Herausforderung, den Mitarbeitern zu mehr Reife zu verhelfen.

Das klingt zunächst seltsam, wenn man bedenkt, dass wir von Unternehmen erwarten, dass sie sich nur mit praktischen Aufgaben beschäftigen. Aber an diesem Punkt der Entwicklung der Marktwirtschaft sind die Herausforderungen, vor denen die meisten Arbeitnehmer stehen, zu einem großen Teil psychologischer Natur. Das bedeutet, dass emotionales Wohlergehen nicht mehr nur als Luxus oder als Nebensache betrachtet werden kann.

Wir wissen gut genug, wie wichtig emotionale Reife in Beziehungen und im Familienleben ist. Es stellt sich heraus, dass sie im Büro nicht weniger bedeutsam ist. Im besten Falle, könnte es passieren, dass das Büro – angesichts der Zeit, die wir an unseren Schreibtischen verbringen – nicht nur ein Ort der Arbeit bleibt, sondern – wenn wir es richtig nutzen – auch ein Übungsfeld für emotionale Reife wird, die wir wieder in die Welt hinaus tragen und in der Küche ebenso nutzen können wie in der wöchentlichen Managementbesprechung.

By The School of Life

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