{"id":6450,"date":"2024-09-09T15:12:36","date_gmt":"2024-09-09T15:12:36","guid":{"rendered":"https:\/\/www.theschooloflife.com\/paris\/?p=6450"},"modified":"2024-09-09T15:21:32","modified_gmt":"2024-09-09T15:21:32","slug":"leadership-vulnerabilite-connaissance-soi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theschooloflife.com\/paris\/blog\/leadership-vulnerabilite-connaissance-soi\/","title":{"rendered":"Le leadership, une question de vuln\u00e9rabilit\u00e9 et de connaissance de soi"},"content":{"rendered":"

Le leadership est souvent assimil\u00e9 \u00e0 la puissance, \u00e0 la force et aux personnalit\u00e9s extraverties. Pourtant, cette image qui colle \u00e0 la peau des leaders est souvent la cons\u00e9quence de qualit\u00e9s plus discr\u00e8tes et plus silencieuses : la capacit\u00e9 \u00e0 conna\u00eetre ses atouts et ses limites pour se mettre \u00e0 l\u2019\u00e9coute des autres.<\/strong><\/p>\n

Demain, tous leaders ? Sans doute pas tout \u00e0 fait. Il demeure que chacun porte en lui le potentiel d\u2019un grand leader, \u00e0 la condition de bien se conna\u00eetre et d\u2019int\u00e9grer une d\u00e9marche de progr\u00e8s.<\/p>\n

Se d\u00e9velopper soi-m\u00eame<\/strong><\/p>\n

\u00ab Avant d\u2019\u00eatre un leader, le succ\u00e8s consiste \u00e0 se d\u00e9velopper soi-m\u00eame. Lorsque vous devenez un leader, le succ\u00e8s consiste \u00e0 faire grandir les autres <\/em>\u00bb disait Jack Welch<\/a>, l\u2019ancien pr\u00e9sident embl\u00e9matique de General Electric. De ce point de vue, le leadership d\u00e9signe avant tout la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er une relation de confiance r\u00e9ciproque avec une \u00e9quipe, \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer et mobiliser les \u00e9nergies autour d\u2019une vision et d\u2019une action collective.<\/p>\n

De fait, le leadership n\u2019est pas une question de statut ou de place dans un organigramme. Il n\u2019est pas non plus un trait de caract\u00e8re inn\u00e9. Il rel\u00e8ve plut\u00f4t de la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er un lien et \u00e0 partager une vision. Plutarque disait \u00e0 propos de l\u2019ascendant qu\u2019exer\u00e7ait P\u00e9ricl\u00e8s sur son entourage \u00ab qu\u2019il faisait en sorte qu\u2019ils se soumettent \u00e0 ce qui serait finalement \u00e0 leur avantage<\/em> \u00bb. Plus pr\u00e8s de nous, le psychologue am\u00e9ricain Donald O. Clifton<\/a> estimait \u00ab qu\u2019un leader doit conna\u00eetre ses forces comme un menuiser conna\u00eet ses outils ou comme un m\u00e9decin conna\u00eet les instruments \u00e0 sa disposition<\/em> \u00bb. C\u2019est finalement le r\u00f4le que tenait P\u00e9ricl\u00e8s aupr\u00e8s des Grecs antiques, celui d\u2019un m\u00e9decin habile, capable de recourir \u00e0 diff\u00e9rents m\u00e9dicaments et traitements selon la maladie de son patient.<\/p>\n

Conna\u00eetre ses forces<\/strong><\/p>\n

La meilleure mani\u00e8re d\u2019incarner ce r\u00f4le est de bien se conna\u00eetre soi-m\u00eame, car c\u2019est ce qui cr\u00e9e la confiance n\u00e9cessaire pour passer \u00e0 l\u2019action et inspirer son entourage.<\/p>\n

Bien conna\u00eetre ses forces permet d\u2019agir avec circonspection pour adopter la bonne attitude face \u00e0 telle ou telle situation. Autrement dit, bien conna\u00eetre ses forces revient \u00e0 faire preuve d\u2019intelligence \u00e9motionnelle pour s\u2019adapter \u00e0 l\u2019autre et aux circonstances. L\u2019intelligence \u00e9motionnelle est une composante essentielle du leadership, tout simplement parce qu\u2019elle nous aide \u00e0 bien g\u00e9rer nos propres \u00e9motions et \u00e0 bien r\u00e9agir \u00e0 celles des autres. Elle repose sur la conscience de soi, l\u2019autor\u00e9gulation, l\u2019empathie, la motivation et les comp\u00e9tences sociales. (Des comp\u00e9tences souvent consid\u00e9r\u00e9es comme f\u00e9minines, qui nous font dire, \u00e0 The School of Life, que le leadership est une puissance f\u00e9minine<\/a>).<\/p>\n

Bien\u00a0 conna\u00eetre nos forces nous permet enfin de nous concentrer sur ce que nous faisons de bien ou sur ce que nous aimons faire. En un mot, cela nous permet de cultiver notre singularit\u00e9. Or c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment dans la singularit\u00e9 que r\u00e9side le leadership le plus authentique. Personne ne se range dans les pas de monsieur et madame Tout-le-monde. La diff\u00e9rence et le relief sont n\u00e9cessaires pour attirer l\u2019attention et susciter l\u2019adh\u00e9sion.<\/p>\n

Authenticit\u00e9 et vuln\u00e9rabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n

Peu importe son r\u00f4le, son statut ou sa place dans un organigramme, chacun peut trouver son propre style de leadership, en fonction des circonstances dans lequel il s\u2019exerce. En g\u00e9n\u00e9ral, ce sont d\u2019ailleurs les circonstances qui r\u00e9v\u00e8lent les leaders. De la m\u00eame fa\u00e7on qu\u2019un leader peut tout \u00e0 fait perdre son leadership si les circonstances dans lesquelles il s\u2019exerce ne lui sont plus favorables. En revanche, quel que soit le cas de figure, on se range en g\u00e9n\u00e9ral derri\u00e8re un leader parce qu\u2019on reconna\u00eet en celui-ci sa capacit\u00e9 \u00e0 nous aider \u00e0 atteindre un but collectif ou \u00e0 devenir ce que l\u2019on veut \u00eatre. \u00ab Notre principal souhait est d\u2019avoir quelqu\u2019un qui nous inspire \u00e0 \u00eatre ce que nous savons que nous pourrions \u00eatre<\/em> \u00bb disait d\u2019ailleurs Ralph Waldo Emerson<\/a>.<\/p>\n

Impossible en revanche d\u2019inspirer confiance, de modeler une vision qui rassemble, sans l\u2019acceptation de nos propres faiblesses. Il n\u2019existe pas de force sans faiblesse, et aucun individu, quel que soit son talent, ne peut poss\u00e9der \u00e0 lui seul toutes les caract\u00e9ristiques d\u2019un bon leader. Par exemple, une personnalit\u00e9 visionnaire peut aussi avoir des difficult\u00e9s \u00e0 consulter et \u00e0 tenir compte de l\u2019avis des autres. Une personne qui a trop confiance en elle peut \u00eatre amen\u00e9e \u00e0 prendre des risques inconsid\u00e9r\u00e9s et \u00e0 commettre des erreurs. Un individu trop empathique saura certainement se faire appr\u00e9cier de son entourage mais aura sans doute des difficult\u00e9s \u00e0 fixer un cadre d\u2019action commun.<\/p>\n

Quelles que soient nos qualit\u00e9s respectives, la perception que nous avons de nous-m\u00eames et des autres est forc\u00e9ment limit\u00e9e par d\u2019in\u00e9vitables angles morts. La bonne nouvelle est que ceux-ci peuvent \u00eatre r\u00e9duits par ce qu\u2019on appelle la fen\u00eatre de Johari<\/a>, conceptualis\u00e9e en 1955 par les psychologues am\u00e9ricains Joseph Luft et Harrington Ingham pour apprendre \u00e0 mieux ma\u00eetriser l\u2019image que chacun d\u2019entre nous renvoie aux autres.<\/p>\n

 Voici quelques-uns des travers au sujet desquels un bon leader doit exercer sa vigilance et s\u2019efforcer de progresser :<\/p>\n