Le stress li\u00e9 \u00e0 la gestion d’une entreprise, m\u00eame si elle conna\u00eet un succ\u00e8s mod\u00e9r\u00e9, est pratiquement insurmontable. Il n’est donc pas \u00e9tonnant que les entreprises n’aient parfois pas le temps de prendre du recul et de r\u00e9fl\u00e9chir de mani\u00e8re cr\u00e9ative \u00e0 l’innovation – et qu’elles en souffrent en fin de compte.<\/p>\n
Seules quelques entreprises peuvent se permettre d’envoyer leurs \u00e9quipes r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leurs activit\u00e9s dans des logements luxueux \u00e0 flanc de montagne, mais nous pouvons tous adopter l’\u00e9tat d’esprit que ces lieux sont id\u00e9alement cens\u00e9s promouvoir. Nous pouvons adopter l’habitude de prendre mentalement du recul et nous demander si l’avenir de notre entreprise ne pourrait pas \u00eatre un peu diff\u00e9rent, et plus riche, que son pass\u00e9.<\/p>\n
Il existe quatre grandes questions qui peuvent g\u00e9n\u00e9rer une r\u00e9flexion fructueuse :<\/p>\n 1. Qu’est-ce que votre client pourrait secr\u00e8tement esp\u00e9rer ?<\/p>\n Cela peut sembler \u00e9trange, mais de nombreux clients nourrissent en priv\u00e9 (et de mani\u00e8re peu claire) des espoirs envers les entreprises qui vont bien au-del\u00e0 de ce que ces entreprises offrent actuellement. Une excellente fa\u00e7on d’innover est d’exploiter ces espoirs secrets et de cr\u00e9er des produits et services pour y r\u00e9pondre. Les possibilit\u00e9s de croissance peuvent \u00eatre \u00e9normes.<\/p>\n Prenez certains des espoirs qui planent sur l’industrie du voyage. Prenez l’h\u00f4tel Four Seasons sur l’\u00eele de Nevis, dans les Cara\u00efbes. Ce qu’il propose actuellement \u00e0 ses clients comprend : un ensemble de bungalows avec piscines \u00e0 d\u00e9bordement, un spa, des courts de tennis, un restaurant trois \u00e9toiles et des installations de ski nautique. Mais il est \u00e9vident que ces \u00e9l\u00e9ments ne repr\u00e9sentent pas la limite des espoirs que les clients pourraient porter \u00e0 l’h\u00f4tel lorsqu’ils s’y rendent, les voyageurs pourraient \u00e9galement esp\u00e9rer :<\/p>\n – qu’ils puissent enfin r\u00e9gler leurs angoisses li\u00e9es \u00e0 leur carri\u00e8re<\/p>\n – que leurs relations avec leurs enfants puissent s’am\u00e9liorer<\/p>\n – qu’ils puissent se reconnecter avec leur partenaire<\/p>\n Ces trois espoirs ne sont pas pris en compte actuellement, mais prendre chacun d’entre eux au s\u00e9rieux pourrait signifier la cr\u00e9ation de trois nouvelles entreprises (un coach en d\u00e9veloppement professionnel, un th\u00e9rapeute familial, un conseiller conjugal).<\/p>\n Ou encore, examinons certains des espoirs secrets que les gens apportent aux entreprises de services financiers. Lorsque nous prenons du recul, une banque n’est pas seulement un endroit o\u00f9 stocker de l’argent en toute s\u00e9curit\u00e9, avec un taux d’int\u00e9r\u00eat comp\u00e9titif et un service client\u00e8le d\u00e9cent. Nous voulons ces choses, bien s\u00fbr, mais l’espoir secret le moins explicite concerne autre chose : vivre bien avec l’argent.<\/p>\n Lorsqu’il est question d’argent, nous nous demandons comment faire face \u00e0 la jalousie, nous nous inqui\u00e9tons de savoir \u00e0 quoi d\u00e9penser l’argent, nous sp\u00e9culons sur la fa\u00e7on de gagner de l’argent et nous souhaitons apprendre aux enfants la valeur de l’argent. Le secteur financier a de grandes chances de comprendre plus correctement les principaux besoins et ambitions des gens en mati\u00e8re d’argent.<\/p>\n Un chemin vers l\u2019expansion se dessine lorsque les entreprises se voient capables de s’attaquer non seulement \u00e0 un probl\u00e8me local mais aussi \u00e0 l’un des grands th\u00e8mes de l’existence.<\/p>\n 2. Y a-t-il des probl\u00e8mes voisins que vous pourriez r\u00e9soudre ?<\/p>\n Le probl\u00e8me que vous \u00eates en train de r\u00e9soudre existe-t-il ailleurs et serait-il logique pour vous de le r\u00e9soudre l\u00e0-bas ?<\/p>\n Le designer Giorgio Armani a fond\u00e9 son entreprise de v\u00eatements en 1975 et a rapidement connu un grand succ\u00e8s. Ce qui l’a motiv\u00e9, c’est le d\u00e9sir de rem\u00e9dier au chaos et \u00e0 l’encombrement du monde – et il l’a fait en offrant \u00e0 son public une exp\u00e9rience d’\u00e9l\u00e9gance simple par le biais des v\u00eatements.<\/p>\n Mais avec le temps, Armani s’est rendu compte que des probl\u00e8mes similaires – de fatras, de chaos, de d\u00e9sordre – pouvaient \u00eatre identifi\u00e9s dans d’autres domaines de la vie. Il avait r\u00e9gl\u00e9 le probl\u00e8me dans un domaine, pouvait-il maintenant s’attaquer \u00e0 d’autres ?<\/p>\n La soci\u00e9t\u00e9 Armani est pass\u00e9e des v\u00eatements aux parfums, puis aux h\u00f4tels et aux meubles.<\/p>\n 3. Pourriez-vous faire passer le m\u00eame message sur un autre moyen de communication ?<\/p>\n Il est facile pour une entreprise de faire une fixation sur le support dans lequel elle a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9e – et donc de ne pas voir que son message (qui est la partie vraiment pr\u00e9cieuse) pourrait \u00eatre transf\u00e9r\u00e9 de mani\u00e8re heureuse et lucrative. <\/p>\n Cela peut arriver aux artistes. Andy Warhol a commenc\u00e9 sa carri\u00e8re en faisant des peintures. Ses valeurs – un regard ironique, aussi bien critique que amoureux sur les objets \u00e9ph\u00e9m\u00e8res de la vie am\u00e9ricaine – semblaient id\u00e9alement et peut-\u00eatre exclusivement adapt\u00e9es \u00e0 la toile.<\/p>\n Mais avec le temps, Warhol a pris du recul et s’est rendu compte de la richesse de son message. Son message pourrait tout aussi bien exister dans un livre, un film, des photographies ou un magazine. C’est ainsi qu’il en est venu \u00e0 r\u00e9aliser un film de deux minutes dans lequel il mange un hamburger de Burger King.<\/p>\n La m\u00eame man\u0153uvre peut \u00eatre faite dans le monde des affaires. Pendant longtemps, la soci\u00e9t\u00e9 de Michael Heseltine, Haymarket Publishing, a cru qu’elle devait se consacrer exclusivement \u00e0 la fabrication de magazines. Mais au milieu des ann\u00e9es 1990, Heseltine s’est rendu compte (ces choses ont toujours l’air simples) qu’il s’\u00e9tait attach\u00e9 un peu trop fid\u00e8lement \u00e0 ce qui n’\u00e9tait, apr\u00e8s tout, qu’un moyen de communication – et que son message (des informations pertinentes pour les entreprises) pouvait exister sur bien d’autres supports, une id\u00e9e qui est \u00e0 l’origine de la d\u00e9cision de cr\u00e9er une soci\u00e9t\u00e9 d’\u00e9v\u00e9nementiel, une plate-forme num\u00e9rique et une branche de conseil.<\/p>\n 4. Quelle est la version \u00e9largie de votre activit\u00e9 actuelle ?<\/p>\n Pour toute activit\u00e9 commerciale actuelle, nous pouvons nous demander : quelle est la version plus grande de cette activit\u00e9 ? On peut se demander : quel est le principe sous-jacent de l’entreprise ? Et \u00e0 quoi ressemblerait l’entreprise si elle appliquait ce principe de mani\u00e8re plus large ?<\/p>\n Prenons une toute petite chose, un trombone, et demandons-nous quelle en est la plus grande version.<\/p>\n Lorsque l’on cherche \u00e0 d\u00e9gager le principe sous-jacent d’une entreprise, il ne faut pas consid\u00e9rer ce que fait r\u00e9ellement l’entreprise comme \u00e9tant le mouvement qu’elle fait. Ainsi, le principe d’un fabricant de noix n’est pas de fabriquer des noix, mais des snacks sains. Le principe d’une compagnie de t\u00e9l\u00e9phone n’est pas de fabriquer des t\u00e9l\u00e9phones, mais de communiquer. Cela signifie que l’on peut imaginer que l’entreprise fonctionne de mani\u00e8re tout \u00e0 fait fid\u00e8le \u00e0 ses principes, mais avec des produits et des services tr\u00e8s diff\u00e9rents.<\/p>\n Le principe sous-jacent de l’entreprise du trombone est l’ordre temporaire. Le trombone est un micro-outil merveilleusement simple, destin\u00e9 \u00e0 maintenir l’ordre dans des liasses de papier, tout en permettant de les lib\u00e9rer facilement. Il s’agit d’un progr\u00e8s par rapport \u00e0 la reliure (qui ordonne \u00e9galement les papiers mais de mani\u00e8re plus permanente, en contradiction avec la n\u00e9cessit\u00e9 d’extraire des feuilles particuli\u00e8res). <\/p>\n La version \u00e9largie de cette activit\u00e9 pourrait se trouver dans des classeurs, des \u00e9tag\u00e8res, des sacs et des mallettes. Car dans chaque cas, le m\u00eame principe est en jeu. Un jour, la soci\u00e9t\u00e9 des trombones pourrait logiquement s’int\u00e9resser aux parkings. <\/p>\n Prenons une entreprise qui fabrique actuellement des bouchons d’oreille. Son principe sous-jacent est le calme. Elle exploite le besoin de s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 : se concentrer dans un monde bruyant, o\u00f9 le son est un facteur perturbant et intrusif. Cela pourrait la conduire vers une s\u00e9rie de nouveaux march\u00e9s : \u00e9quipements antibruit, isolation acoustique ou bougies parfum\u00e9es favorisant la tranquillit\u00e9. Ils pourraient d\u00e9velopper une marque de toilettes de luxe payantes qui seraient des havres de paix ou r\u00e9inventer le monast\u00e8re en tant que lieu de retraite la\u00efque.<\/p>\n Apr\u00e8s avoir pass\u00e9 un certain temps dans le chalet de ski m\u00e9taphorique, en se penchant en arri\u00e8re, nous obtenons…..<\/p>\n Examinons quelques exemples r\u00e9cents d’entreprises qui ont pris du recul pour trouver leur position macro dans le sch\u00e9ma des choses, et qui se sont correctement demand\u00e9 comment elles s’ins\u00e9raient dans une vie agr\u00e9able.<\/p>\n \u00c9tudes de cas : <\/p>\n LinkedIn<\/p>\n Lorsque LinkedIn a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 en 2003, les fondateurs et la direction ont compris que l’entreprise avait pour vocation d’\u00e9changer des CV. Les professionnels – y compris les employeurs potentiels – pouvaient consulter les CV des autres et d\u00e9velopper des relations en ligne et dans la vie r\u00e9elle. Cependant, r\u00e9cemment, la soci\u00e9t\u00e9 a commenc\u00e9 \u00e0 se voir sous un angle beaucoup plus large et moins explor\u00e9. Elle a r\u00e9alis\u00e9 que l’\u00e9norme opportunit\u00e9 commerciale sous-jacente \u00e9tait d’essayer de faire correspondre les v\u00e9ritables talents des gens avec les besoins commerciaux du monde.<\/p>\n LinkedIn a donc red\u00e9fini sa mission, qui consiste \u00e0 aider chacun \u00e0 trouver l’emploi id\u00e9al pour lui. Pour ce faire, l’entreprise doit prendre en compte un \u00e9ventail beaucoup plus large de questions, notamment : Quels sont les v\u00e9ritables talents des gens ? Comment les gens peuvent-ils apprendre \u00e0 les conna\u00eetre ? Comment les talents peuvent-ils \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s en comp\u00e9tences ? Et comment d\u00e9montrer et prouver la ma\u00eetrise des comp\u00e9tences \u00e0 un \u00e9ventail mondial d’employeurs qui se m\u00e9fient des rep\u00e8res tr\u00e8s variables et parfois erron\u00e9s du syst\u00e8me \u00e9ducatif actuel ?<\/p>\n Il s’agit l\u00e0 de d\u00e9fis bien plus importants que de s’assurer que votre CV parvienne au bon d\u00e9partement des ressources humaines. Par exemple, une personne peut \u00eatre trop distraite pour explorer son propre esprit. Il se peut aussi qu’elle surestime ses capacit\u00e9s dans une direction particuli\u00e8re, ou qu’elle manque d’un badge convaincant pour prouver ce qu’elle peut r\u00e9ellement faire.<\/p>\n LinkedIn a finalement abord\u00e9 ce qui a toujours \u00e9t\u00e9 le grand d\u00e9sir sous-jacent – bien que tacite – de ses utilisateurs : qu’une entreprise se consacre \u00e0 faire en sorte qu’ils trouvent le bon emploi. Un avenir plus grand pour LinkedIn implique donc une expansion dans une s\u00e9rie de domaines : <\/p>\n L’\u00e9valuation th\u00e9rapeutique des carri\u00e8res : l’un des principaux probl\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 l’utilisation optimale des capacit\u00e9s d’une personne est la difficult\u00e9 de d\u00e9terminer le type de travail qui lui convient. Cette pr\u00e9occupation peut durer toute la vie. Nous pouvons facilement nous laisser influencer par les attentes inutiles d’autrui (une famille insistante, un groupe de pairs tr\u00e8s comp\u00e9titif en mati\u00e8re de statut). Les services existants dans ce domaine sont on\u00e9reux, peu fiables et leur acc\u00e8s est encore consid\u00e9r\u00e9 comme une chose inhabituelle. L’\u00e9norme opportunit\u00e9 pour LinkedIn est de fournir ces services de mani\u00e8re universelle et peu co\u00fbteuse gr\u00e2ce \u00e0 l’intelligence artificielle.<\/p>\n Mat\u00e9riel de formation : La toute r\u00e9cente acquisition par LinkedIn, pour 1,5 milliard de dollars, du fournisseur de mat\u00e9riel p\u00e9dagogique Lynda.com a \u00e9t\u00e9 guid\u00e9e par l’id\u00e9e que, pour r\u00e9aliser leur potentiel – et donc trouver le travail le plus satisfaisant – les gens doivent am\u00e9liorer leurs comp\u00e9tences. Il ne s’agit \u00e9videmment pas d’une id\u00e9e nouvelle en soi. Toutefois, l’enseignement propos\u00e9 (contrairement \u00e0 ce qui se passe g\u00e9n\u00e9ralement dans les \u00e9coles et les universit\u00e9s) vise \u00e0 aider les gens \u00e0 mieux faire leur travail.<\/p>\n Ces d\u00e9marches constituent une attaque de plus en plus pr\u00e9cise contre les probl\u00e8mes fondamentaux autour desquels tournait l’\u00e9change de CV : comment aider les gens \u00e0 construire de bonnes carri\u00e8res et comment aider les entreprises \u00e0 constituer la main-d’\u0153uvre dont elles ont id\u00e9alement besoin.<\/p>\n Airbnb<\/p>\n Lors de sa cr\u00e9ation en 2008, les fondateurs d’Airbnb pensaient \u00e0 l’origine que leur activit\u00e9 consistait \u00e0 fournir des logements suppl\u00e9mentaires pour les voyageurs. L’entreprise s’est d\u00e9velopp\u00e9e tr\u00e8s rapidement et \u00e0 grande \u00e9chelle.<\/p>\n R\u00e9cemment, cependant, Airbnb a reconsid\u00e9r\u00e9 son activit\u00e9, afin de comprendre comment elle peut et doit d\u00e9velopper ses op\u00e9rations. La logique conventionnelle aurait pu sugg\u00e9rer qu’Airbnb devienne une compagnie a\u00e9rienne (ses clients prennent beaucoup l’avion) ou une banque (on lui fait confiance pour les transactions financi\u00e8res). Mais au lieu de cela, ils ont structur\u00e9 leurs plans d’expansion autour de la satisfaction de certains des espoirs les plus profonds du voyage. L’impossibilit\u00e9 de trouver un logement est l’un des obstacles potentiels au bonheur loin de chez soi. Mais il y en a beaucoup d’autres. <\/p>\n Pour en avoir le c\u0153ur net, Airbnb a \u00e9tudi\u00e9 ce qui se passe r\u00e9ellement lorsque les gens voyagent. Ils ont suivi des individus et des familles en d\u00e9tail, v\u00e9rifiant leur rythme cardiaque, leur humeur et leur niveau d’anxi\u00e9t\u00e9. Ils ont d\u00e9couvert beaucoup de choses qui ne vont pas dans les voyages :<\/p>\n Ne pas vraiment savoir o\u00f9 aller ni pourquoi : le monde moderne s’est \u00e9norm\u00e9ment investi dans l’id\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale du voyage et nourrit de grands – mais vagues – espoirs quant \u00e0 ce que le voyage pourrait apporter. Mais l’industrie du voyage fonctionne dans l’ensemble en partant du principe que les gens savent d\u00e9j\u00e0 ce qu’ils recherchent, la t\u00e2che consiste uniquement \u00e0 les y amener. Et pourtant, nous nous retrouvons constamment dans des endroits o\u00f9 nous ne savons pas vraiment quoi faire (et finissons donc par aller au mus\u00e9e ; on peut dire qu’un voyage a toujours mal tourn\u00e9 au moment o\u00f9 nous nous retrouvons au mus\u00e9e).<\/p>\n Pour rem\u00e9dier \u00e0 ce probl\u00e8me, Airbnb se concentre sur l’aide au diagnostic. Au lieu de demander “o\u00f9 voulez-vous aller ?”, Airbnb veut \u00e9largir la question en demandant : “qu’esp\u00e9rez-vous retirer du voyage ?”. Ils veulent offrir un service de conseil en voyage plus \u00e9clair\u00e9 sur le plan psychoth\u00e9rapeutique.<\/p>\n Troubles du moi : on peut avoir une dispute hideuse dans la suite nuptiale parfaite, se sentir anxieux et seul sur une \u00eele corallienne, s’ennuyer \u00e0 New York… Le probl\u00e8me n’est pas n\u00e9cessairement l’endroit : il y a des p\u00e9tales sur le lit, le sable blanc est parfait, la Frick Collection est au coin de la rue. Le probl\u00e8me est en nous, nous apportons avec nous nos esprits distraits, nos soucis et nos frustrations. Mais jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent, toute l’industrie du voyage s’est concentr\u00e9e sur une seule moiti\u00e9 de l’\u00e9quation. Afin de d\u00e9verrouiller les espoirs du voyage, Airbnb se penche d\u00e9sormais sur :<\/p>\n – R\u00e9soudre la solitude en voyage : en d\u00e9veloppant un service d’introduction, rendant essentiellement sa plateforme sociale.<\/p>\n – Utiliser le voyage comme une occasion d’interagir avec d’autres personnes dans votre secteur d’activit\u00e9 pendant que vous \u00eates en d\u00e9placement, pour apprendre de nouvelles choses (une version sociale du r\u00e9seau LinkedIn).<\/p>\n – Voyages romantiques : aider les couples \u00e0 mieux s’entendre<\/p>\n Ces innovations sont radicales dans le secteur du voyage. Mais elles ne sont pas le fruit du hasard. Il s’agit d’expansions tr\u00e8s cibl\u00e9es qui visent les espoirs sous-jacents du voyage, dans lesquels Airbnb s’est initialement engag\u00e9 en s’attaquant \u00e0 ce qui s’est av\u00e9r\u00e9 \u00eatre une petite partie d’un vaste probl\u00e8me.<\/p>\n Conclusion : <\/strong><\/p>\n Le mouvement \u00e9cologiste reproche souvent aux entreprises de remplir le monde de d\u00e9chets. Il nous dit que nous en avons d\u00e9j\u00e0 plus qu’assez et que, par cons\u00e9quent, le programme des entreprises ax\u00e9 sur la croissance est mauvais. Mais l’argument ici est que les entreprises doivent en fait se d\u00e9velopper (et peuvent se d\u00e9velopper dans des directions admirables) parce que les entreprises sont encore si mauvaises pour satisfaire les besoins. Il y a encore tellement de choses que les clients veulent et qui ne sont pas fournies. Ces choses ne sont pas des distractions insignifiantes ou des indulgences extravagantes. Il s’agit de supports essentiels \u00e0 la vie bonne et \u00e9panouie que nous aspirons \u00e0 juste titre \u00e0 mener.<\/p>\n L’innovation est la cl\u00e9 car – dans le sens que nous avons explor\u00e9 – c’est le processus d’\u00e9laboration de solutions commerciales aux probl\u00e8mes qui sont les plus importants pour nous. Les produits qu’une entreprise propose actuellement peuvent ne repr\u00e9senter qu’une petite partie des besoins r\u00e9els du client dans un domaine donn\u00e9. En red\u00e9finissant de mani\u00e8re cr\u00e9ative le secteur d’activit\u00e9 d’une entreprise, on peut modifier radicalement le sens de ses t\u00e2ches principales et des opportunit\u00e9s futures qui s’offrent \u00e0 elle.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":28,"featured_media":4269,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[86,97,103],"tags":[],"class_list":["post-4266","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-competences-business","category-competences-emotionnelles","category-innovation"],"acf":[],"yoast_head":"\n![\"\"](\"https:\/\/assets.theschooloflife.com\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2023\/06\/09131713\/Capture-de%CC%81cran-2023-06-09-a%CC%80-15.16.41.png.webp\")
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