{"id":32908,"date":"2026-02-25T09:31:43","date_gmt":"2026-02-25T09:31:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.theschooloflife.com\/amsterdam\/?p=32908"},"modified":"2026-03-05T08:18:53","modified_gmt":"2026-03-05T08:18:53","slug":"leiderschap-onder-tijdsdruk","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theschooloflife.com\/amsterdam\/blog\/leiderschap-onder-tijdsdruk\/","title":{"rendered":"Hoe constant druk zijn je een slechtere leider maakt"},"content":{"rendered":"
\n
\n
\n

Als leider krijg je veel prikkels op je af. Je schakelt constant tussen uiteenlopende onderwerpen: van een financi\u00eble update naar een gesprek met een boze klant, en van een gesprek over de jaarplanning naar een medewerker die voorzichtig aangeeft dat het al een tijdje niet goed gaat. Het ene gesprek is nog niet afgerond of het volgende vraagt alweer je aandacht. Tussendoor probeer je snel wat te eten terwijl de volgende call al is begonnen.<\/p>\n

Dit is vermoeiend, maar tegelijkertijd zit er ook iets verleidelijks in. Druk zijn voelt als bewijs: zie je wel, ik geef alles. Mijn rol is legitiem. De behoefte aan legitimiteit is sterk verbonden aan leidinggeven. Je leidende positie is wankel wanneer je medewerkers jou onvoldoende competent vinden en\/of je de positie niet gunnen. Zonder legitimiteit dreigt verlies van je status als leider. Dit statusverlies kan door je brein zelfs worden ervaren als fysieke pijn.<\/p>\n

Helaas wordt de kwaliteit van leiderschap zelden bepaald door hoeveel meetings je achter elkaar kunt hebben. In plaats daarvan draait het om of je er bent wanneer het er echt toe doet en of je een omgeving cre\u00ebert waarin anderen kunnen presteren, ook als jij er niet bent.<\/p>\n

Wat tijdsdruk met leiderschap doet<\/h2>\n

Het venijnige van de legitimiteit die druk zijn aan leiders geeft, is dat het ervaren van stress leidt tot verminderd empathisch vermogen. In het beroemde Good Samaritan experiment<\/em> van John Darley en Daniel Batson (1973) bleek dat de meeste studenten (63%) een vreemdeling die in een steeg (zogenaamd) gewond op de grond lag te hulp schoten. Tenzij ze haast hadden. Dan hielp nog maar 10% en stapte de overige 90% over de vreemdeling heen om zich verder te haasten naar hun bestemming. Ook latere onderzoeken laten zien dat het empathisch vermogen van mensen significant afneemt als ze stress of tijdsdruk ervaren.<\/p>\n

Als er echter iets is wat mensen belangrijk vinden, dan is het dat ze zich gezien voelen. Niet alleen tijdens de maandelijkse check-in, maar juist in de momenten daartussen. Dat ze je kunnen vinden en steun ervaren. Dat hun idee\u00ebn worden uitgedaagd en worden gewaardeerd. Volgens filosoof Axel Honneth is het ontvangen van erkenning zelfs een fundamentele basisbehoefte die essentieel is voor het ontwikkelen van zelfvertrouwen. Door op de juiste momenten je volle aandacht te geven, cre\u00eber je als leider de ruimte waarin mensen zich durven uitspreken, initiatief nemen en verantwoordelijkheid dragen. Wie met zijn hoofd al bij de volgende afspraak is, sluit die ruimte onbedoeld af. De ironie is dat dit de druk vaak vergroot: wanneer mensen zich minder gezien voelen, nemen ze minder eigenaarschap en moet je als leider meer zelf oplossen.<\/p>\n

Hoe geef je meer oprechte aandacht in een wereld vol stress en afleiding?<\/h2>\n

Deze vier concrete stappen helpen je jouw aandacht te richten op dat wat \u00e9cht belangrijk is.<\/em><\/p>\n

Stap 1. Onderzoek waar de aandacht nu vooral heen gaat<\/h3>\n

Welke onderwerpen vragen disproportioneel veel aandacht van jou en je team? De brandjes? De mopperaars? Welke patronen herken je hierin?<\/p>\n

Stap 2. Bepaal waar de aandacht vaker heen zou moeten gaan<\/h3>\n

Waar wil je juist vaker aandacht aan geven? En waarom? Hoe zou je week eruitzien als je hier vaker de aandacht aan geeft? En wat gebeurt er als de aandacht hier niet naartoe gaat?<\/p>\n

Stap 3. Onderzoek je aannames over jouw rol als leider<\/h3>\n

Wat voor leider wil je zijn? Waar moet je \u00e9cht bij betrokken zijn? En waar kan dat wellicht minder of niet? Mag niets fout gaan, of zit daar per onderwerp nog onderscheid in? Hoe scherper je in kaart brengt waar je wel en vooral ook niet van wil en mag zijn, hoe beter het lukt je aandacht bewust te richten.<\/p>\n

Stap 4. Maak aandacht bespreekbaar<\/h3>\n

Bepaal voor jezelf en in je team wat jullie nodig hebben om ergens met aandacht bij te zijn en aandacht voor elkaar te hebben. De kunst is om samen een taal te ontwikkelen die helpt bij het aanspreken van elkaar wanneer de aandacht afwezig is of verslapt. En dat je kunt aangeven dat iets anders je bezighoudt en dat dit even ok\u00e9 is. Zo wordt aandacht onderdeel van gesprek in plaats van een sluimerende frustratie.<\/p>\n

Het geven van oprechte aandacht is en blijft een uitdaging. We worden constant afgeleid en ervaren hier vaak op korte termijn ook nog voordeel van. Dit weerhoudt je echter van de grootste toegevoegde waarde die je als leider hebt: het geven van je oprechte aandacht en erkenning aan anderen.<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/section>\n

\n

<\/p>\n

\n \"Sparren<\/p><\/div>\n

<\/a><\/p>\n

\n
\n
<\/div>\n
\n
\n
\n

The School of Life voor organisaties<\/p>\n

\n
\n Sparren over dit onderwerp?
\n <\/a>
\n <\/h2>\n
The School of Life helpt organisaties werken met emotionele intelligentie. Wil je onderzoeken hoe leiders in jouw organisatie meer oprechte aandacht kunnen geven \u2014 ook onder druk? Of wil je teams helpen beter samen te werken? Plan dan vrijblijvend een adviesgesprek met ons in. <\/div>\n


\n Plan een adviesgesprek