De tijd is rijp voor trage innovatie

2 50 innovatie

Door Ewen Haldane, director of business The School of Life Londen

Iedereen met een creatief of innovatief beroep zal herkennen wat de Franse schrijver en filosoof Denis Diderot bedoelde met l’esprit d’escalier (de geest van de trap): het perfecte idee komt bij je op, maar te laat om van nut te zijn.

Met deze fraaie term gaf Diderot uitdrukking aan zijn frustratie dat het perfecte snedige antwoord op een vraag van een tafelgenoot aan een diner hem pas te binnenschoot toen hij na afloop de trap van het etablissement afdaalde op weg naar de straat. Op dezelfde manier komen de meest innovatieve ideeën vaak pas weken, of zelfs jaren, nadat de klus geklaard is of als we alweer bezig zijn met een nieuw project. Een patroon dat verre van ideaal is. Zoals Diderot al wist: goede ideeën komen zelden als we onder druk staan.

Het probleem is dat bij de meeste creatieve en innovatieve organisaties de prioriteit ligt bij snelheid. Want als goede ideeën de valuta van de kenniseconomie zijn, is het logisch om er zo veel mogelijk, zo snel mogelijk te willen munten. 

Maar de behoefte aan snelheid beweegt ons in de richting van twee benaderingen die minder constructief zijn…

De eerste is het idee dat brainstormen in groepen effectiever is dan in je eentje nadenken. Zoals velen van ons al vermoedden, en zoals onderzoek bevestigt, komen er maar weinig originele ideeën voort uit een brainstorm. Over het algemeen worden dezelfde gedachten die elders circuleren herhaald. Veel deelnemers doen niet actief mee en profiteren alleen. Diegenen die wel een nieuwe gedachtegang initiëren worden snel van hun pad gebracht door interrupties van anderen. Een brainstorm kan wel nuttig zijn bij het zoeken naar oplossingen voor urgente uitdagingen, waar weinig verschillende gedachten voor nodig zijn. En het kan dienen als een soort kantoortheater: een nauwelijks verhulde manier om stakeholders te winnen voor een idee. Maar het is een illusie dat je een bestelling zou kunnen plaatsen voor een briljant idee tussen 14:00 en 15:30.

De tweede benadering waarmee we niet ver komen is het gebruiken van big data, zoals grote strategie consultancybureaus doen. Meer informatie over klanten kan geweldig zijn en bedrijven kunnen data slim gebruiken om verbeteringen door te voeren, zoals Netflix dat deed toen ze House of Cards ontwikkelden. De serie kreeg vorm door te onderzoeken welke acteurs, regisseurs en thema’s het populairst waren. Maar alleen kijken naar wat klanten momenteel doen of denken, is per definitie circulair. Zonder de alchemie van data uit compleet ongerelateerde bronnen zijn echt grensverleggende ideeën onwaarschijnlijk.

David Bowie was een creatief genie. Niet omdat hij meer data dan anderen had over wat fans wilden, maar omdat hij compleet ongerelateerde gebieden verkende: Japans theater, cinema, sciencefiction, kunst en bijvoorbeeld Boeddhisme. Daardoor kwam hij op onvoorspelbare en prikkelende vondsten die de oorsprong vormden voor een nieuwe creatieve uitbarsting. Ondernemingen kunnen ruimte maken voor dit soort Bowie-achtige vondsten door mensen in dienst te nemen met geheel uiteenlopende perspectieven. Stel eens een team samen van dichters, kunstenaars, antropologen, psychologen, neurowetenschappers en filosofen. Zo’n team zal zonder twijfel interessantere ideeën hebben dan een cohorte van overwerkte MBA-consultants, die allemaal geschoold zijn in dezelfde denkpatronen.

Een divers team is niet genoeg; we zullen ook moeten vertragen. De meest originele ideeën hebben lange periodes van eenzame reflectie nodig. We hebben de vrijheid nodig om stil te staan bij vormloze ingevingen en de grensgebieden van een opdracht te verkennen. Bill Gates gaat bijvoorbeeld jaarlijks op retraite om te reflecteren. Hij neemt dan stapels ogenschijnlijk ongerelateerde boeken mee. Ook de briljante reclamemaker David Ogilvy nam de tijd: zijn meest succesvolle campagne-ideeën kwamen tot hem in zijn dromen, volgend op wekenlang breed onderzoek en contemplatie. 

Het verband tussen traagheid en creativiteit werd aan het begin van de 20e eeuw ook gelegd door de leider van het Duitse leger. Kurt von Hammerstein-Equord promoveerde niet de meest hardwerkende officieren, maar de luiste (zolang ze even intelligent waren). Hij merkte op dat ze tijd besteedden aan lanterfanten en praatjes maken met anderen, ongerelateerd aan hun werk. Dit stelde hen in staat creatievere strategieën te ontwikkelen dan hun ijverige collega’s. Het liep weliswaar niet goed af met het Duitse leger van die tijd, maar dat doet niet af aan de boodschap.

De meest ontwrichtende ideeën moeten tientallen of zelfs honderden keren worden geïtereerd om ze interessant te maken. Tim Berners-Lee heeft meer dan tien jaar zitten knutselen voordat hij iets ontwikkelde dat uiteindelijk het internet zou worden. De producten van James Dyson worden langzaam ontwikkeld in een organisch proces dat hij zelf nogal saai vindt. 

Voor de meesten van ons is deze manier van denken lastig, omdat we van deadline naar deadline vliegen in kantoren waar we de hele dag worden afgeleid. Het klinkt contra-intuïtief, maar het is op de lange termijn efficiënter als bedrijven op minder dan 100% capaciteit functioneren. Door werknemers elke week ruim de tijd te geven om hun geest te verrijken met allerlei onderwerpen die niets te maken hebben hun dagelijkse werk. Ook kortere werkdagen en een soepelere regeling voor thuiswerken hebben een bewezen effect op creativiteit. Dat geldt ook voor samenwerkingsplatforms die ons de tijd geven individueel te reflecteren, voordat we onze gedachten delen. 

Het belang van vertragen valt niet te onderschatten. Doen we dit niet, dan zijn we veroordeeld tot l’esprit d’escalier: gevangen in de cultus van drukte komen we telkens te laat op het volgende nieuwe idee.

De tragedie is dat het goede idee waarschijnlijk al lang ergens achterin ons hoofd leefde. Alleen zagen we het niet of ontglipte het ons, omdat we het te druk hadden met het analyseren van data. Of omdat iemand ons uitnodigde voor een brainstormsessie.

Meer weten over innovatie? Op 9 november spreken Alain de Botton, Mariana Mazzucato en vele anderen op het Business Symposium: The Future of Work over een nieuwe definitie van succes. 

The Future of Work

Recent entries